旧うさみのりやのブログGT ～移転しました～ 三十路の元官僚・宇佐美典也（うさみのりや）が未来を考えるための情報を発信していました。こちらに移動 ➡ http://usami-noriya.com
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カーナビ業界における破壊的イノベーションとは 毎年この時期に、ある雑誌の「10年後に生き残る企業」という特集に、評者として参加させていただいている。私は今年の検討で、カーナビ業界各社の評価を全て、「ネガティブ」（10年後に生き残るのは難しい）に変更させていただいた。これから大規模な破壊的イノベーションが業界を襲うので、生き残りが難しくなるだろうというのが、私の見立てである。 その特集では詳細について述べる機会がなかったので、今回、このコラムでカーナビ業界に何が起ころうとしているのかをまとめさせていただこうと思う。 破壊的イノベーションというのは、1990年代に、ハーバード・ビジネススクール教授のクレイトン・クリステンセンが『イノベーションのジレンマ』という著書の中で定義した比較的新しい経営用語である。 大型コンピューターにとってのパソコンや、銀塩カメラにとってのデジカメのように、従来主流だ
「イノベーションのジレンマ」は破壊的技術革新が大企業を衰退させるというイノベーション理論だ。 1997年にクレイトン・M・クリステンゼンによって提唱されて以来，特にメーカーやITエンジニアに極めて大きな影響を与えつづけ，その書籍は10年以上たった今でもAmazonで400位前後と異例のロングセラーになっている。 ■ イノベーションのジレンマとは では本題に入る前に「イノベーションのジレンマ」の意味するところをシンプルにまとめておこう。 １．技術革新が激しい業界において優良企業が衰退していくのには共通のパターンがある。それは顧客の声に耳を傾け，既存製品・技術の改良を行い，さらなるシェア向上を目指す｢持続的インベーション」に集中してしまうことに原因がある。 ２．革新的技術による｢破壊的イノベーション」が生まれても，それは自らのビジネスモデルを破壊するものであり，かつ当初は量産している既存技術の
ヨーゼフ・アロイス・シュンペーター（1883－1950）。 世界中で知られる高名な経済学者であり、世界中の経営者やビジネスマンにも大きな影響を与えている経済思想家だが、シュンペーターの著書が現在、広く読まれているわけではない。岩波文庫に代表作は収録されているものの、たぶん読破した人は稀であろう。もともとドイツ語で書かれ、表現も難しくて経済学のアマチュアがすらすら読める書物ではないからだ。しかし、シュンペーターの主たるアイデアはだれでも知っているはずである。 シュンペーターは弱冠25歳で初めての著作である『理論経済学の本質と主要内容』（1908、注1）を上梓した。そしてさらにアイデアを膨らませ、1912年に刊行し、26年に改訂された『経済発展の理論』（注2）第2章「経済発展の根本現象」で、経済成長を起動するのは企業家（アントレプレナー）による新結合（ニューコンビネーション）だとしたのである。
MOTの達人―現場から技術経営を語るという本をめくっていたら東芝で日本語ワープロの開発をした森氏の話が出てきた。最初全然関係のない研究をやっていたのに、ある時手書き文字認識の技術を研究し始め、郵便局の郵便番号読み取り機を納入。その後数字以外の読み取り技術の需要を知るために官庁にインタビューに行ったら、読み取りよりも文書を作る方が欲しいと言われ、当時不可能だと言われていたかな漢字変換式のワープロ開発を成功させた、という話。 もう一例としてソニーでCDのハードを開発した鶴島氏の話が出てくるが、2つの例に共通していて参考になるなと思うのが、まず目標がユーザーの視点で適切に設定されていること。官公庁で文書作成に使えるポータブルなワープロ、とか、レコードの代わりに使えるデジタルの音楽プレーヤー、とか、そう言うコンセプトが適切であったことが大きいと思う。それから興味深いのが、両方とも課外活動的に、社内
Googleは「B」、Appleは「C」――。一体何のことやら分からない読者も多いだろう。実はこれ、各社のイノベーションの違いを表したものだ。1月25日、都内で開催された情報処理学会のイベント「ソフトウェアジャパン2007」で、同学会のイノベーティブ社会基盤フォーラム（ISIF）が研究成果を発表した。 組織力で盛り上がる「B」、カリスマ経営者がリーダーシップを発揮する「C」 冒頭の「B」「C」というのは、横軸に成長市場から成熟市場への時間軸、縦軸に個人から組織への発展軸を設定し、4つのエリアに分かれた「イノベーションマップ」が元になっている。個人でビジネスを始めた段階をスタート地点だとすると、4つに分かれたイノベーションマップでは左下の「A」に当たる。目指すゴールは、組織力も充実し、安定持続成長が見込める右上の「D」だ。 Dに至るシナリオは2つ。組織力で盛り上がる「B」か、カリスマ経営者が
ウェブ人間論 梅田 望夫 / 平野 啓一郎 梅田望夫と平野啓一郎の対談集である「ウェブ人間論」を読了した。基本的な感想は、この書籍の元になった新潮に対談が掲載されたときに「新潮６月号の梅田望夫×平野啓一郎の対談を読んで」にもすでに書いたし、ここやここでは平野啓一郎本人が登場するというハプニングがあったことも記憶に新しいところだ。その後に平野はほんとうに公式ブログを開設したりもした。これら一連のできごとは、とても楽しいものだった。 だけど、いやだからこそ、この件を引っ張る形でこれ以上書評を続けると知人友人ばかり持ち上げる内輪やらせブロガー的なダークサイドに堕ちてしまう気がするので、この機会に大きく踏み外してみようと思う。 ぼくが今の今まで注意深く避けてきた、グーグルの技術論について、この機会にとうとう語ってしまおうと思う。 ■「過去7年におけるグーグル成功の最大の要素は『運』だった」（Se
via del.icio.us/popular ソフトウェア開発プロセスに関するブログTyner Blainの記事Top ten tips for preventing innovationより、どうやったら革新的な発明をさせないことができるか、というアンチパターン集。 イノベーターを面接でうっかり採用してしまう 部下が指示通り動かずイノベーションを起こしてしまう そこそこの表彰や報酬ではなく、イノベーションに対価を与えてしまう うっかりイノベーションのための機会を作ってしまい、社員をそこへ殺到させてしまう といった失敗が多い、悩みのある企業に効く処方箋だ。 生活の安定を得ることを目標にしている人を雇う 無能な人を雇う。無能な人が雇えないときでも、一分野に特化した専門性の高い人を雇う 給与レベルは市場の75%以下におさえる。給与を上げるとイノベーターをひきつけてしまう イノベーションの達人
はてなが消費されないことを望む 上記はけんすうさんのブログの記事。 最近のはてなについて扱っておられます。 で、気になった話なんですけど、 いわゆる「賞味期限」の下りです。 企業の製品にもサービスにも、「賞味期限」が必ずあります。 そして、はてなが頻繁にメディアに取り上げられることで消費が激しくなり、 その結果、飽きられる時期が早まってしまうのではないかってお話なんですけども。 僕個人として、この問題については、ちょっとした教訓というか エンタメ業界の端っこにいる身として ビートたけしの言葉を心に刻んでいます。 「ファンはいつまでもファンではいてくれない。 それでも芸人は芸を磨くのをやめてはいけない」 という奴です。 どんな小説も漫画もドラマも飽きられたら終りです。 同じように企業の製品もサービスも飽きられたら終りなんです。 そして、はてなも、飽きられたら終りです。 で、それを防ぐために、
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