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前置きが長くなりましたが、ここからビジネスモデル2.0図鑑のスタートです。 ※当記事の情報を転載、複製、改変等は禁止いたします ビジネスモデル2.0図鑑 目次（note簡易版）● はじめに ● 序章「ビジネスモデル2.0」とはなにか？ ・生き残るビジネスモデルには「逆説の構造」がある ・ビジネスモデル1.0と2.0を分けるもの ・「起点」「定説」そして「逆説」を考える ・「ポプテピピック」のどこが革新的か? ― 逆説の構造、3つの事例 ・「非常識」をいかに実現するか？ ・逆説が強いほど「高度な仕組み」が求められる ・「逆説の究極形」がイノベーション ・「社会性」「経済合理性」「創造性」― 理想はすべてが揃ったビジネスモデル ・逆説だけでは感動するビジネスモデルは生まれない ・「八方よし」の考え方が必要になる ・「ソーシャル」と「ビジネス」と「クリエイティブ」 ・「バランスシートに載らない価
カルビーといえば、「かっぱえびせん」や「じゃがりこ」など、昔ながらの大ヒット商品を持つ老舗菓子メーカー、というイメージを持っている人も少なくないかもしれない。ところがこのカルビーが、この５年で大きく変わったことをご存じだろうか。象徴的な事実が、会社としての利益率がわずか５年で10倍にもなっていること。カルビーにいったい何が起きたのか。この間に進められたのが、働き方の大きな改革だ。 会長兼CEOの松本氏による「成果主義の徹底」 きっかけは、2009年６月、伊藤忠商事を経てジョンソンエンドジョンソンでの社長経験を持つ松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したこと。そこから大きな働き方改革は始まった。成果主義を徹底し、社員の意識改革を断行。これが、会社を大きく変えた。広報課長の野原和歌氏は語る。 ▲カルビー株式会社 コーポレートコミュニケーション室広報部広報課課長 野原和歌さん 「働き方の改革
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日経ビジネスでは2015年3月23日号で特集「2000万人の貧困」を掲載しました。日経ビジネスオンラインでは本誌特集に連動する形で連載記事を掲載しました（連載「2000万人の貧困」）。本誌とオンラインの記事に大幅な加筆をし、再構成した書籍『ニッポンの貧困 必要なのは「慈善」より「投資」』が発売されました。 日本社会に広く巣食う貧困の現状は、その対策も含めて日々変化しています。特集や連載では紹介できなかった視点やエピソードを、書籍の発売に合わせて掲載します。 今回は、学生の2.6人に1人以上が受給するようになった奨学金を、実質的に社員に代わって返還するある企業の取り組みを紹介します。 「奨学金理事長『大学にさえ行けばいいなんてイリュージョン』」「今の公教育は異常。異常を拡大するな」では、膨張する教育費と家計収入のアンバランスを示す象徴として、奨学金の問題を取り上げた。 現在、日本最大の奨学金
> > 目からうろこ！ 子どもがトイレを流さない理由を知り反省 2015年9月1日 11時30分 年齢を経てますます大切なのは、毎日を機嫌よく過ごす力「ごきげん力」ではないでしょうか。 人生いいこともあれば、悪いこともある。馬が合う人もいれば、合わない人もいる。でも、どんなときでも「ごきげん力」さえあれば、大丈夫。 元吉本興業の名物マネージャーで、現在、「笑い」や「元気」などをテーマに年間３００回ものセミナー・講演を行う大谷由里子（５１歳）さんがお送りする「ごきげんに生きるために大切な習慣」。 大人気イラストレーターの上大岡トメさんのコラボ４コマも同時連載中です！ ＊ ＊ ＊ 人は、相手の行動を見てその人を判断する。そして、イラッとしたり、「この人と合わない」「この人、うっとうしい」と、思ったりする。 わたしも、同じだった。 でも、これからは、 「行動の裏には、その人の価
青野慶久氏がサイボウズの社長に就任した2005年の直後、同社社員の離職率は28％に急上昇した。危機感を覚えた青野氏が人事制度の見直しを図った結果、離職率は毎年下がり続け、10年には5％に低下、この3年間は5％弱で推移している。 なにが、サイボウズの離職率を下げる原動力になったのだろうか。去る6月25日、PwCあらた監査法人が都内で開いたセミナーで、青野氏は実情を明かした。 青野氏は、自らを「ITベンチャーを立ち上げたぐらいなので、ワーカホリックの類いの人間です。職場で死ねたら本望という感じで、夜も布団の中でパソコンの画面を見ながらまぶたが落ちる瞬間が、私にとってはエクスタシー」と自嘲気味に語る。 1997年の創業以降、同社の年間離職率は15～20％で推移してきた。この水準は、ITベンチャーでは決して珍しくない。 「ITベンチャーの平均離職率は20％ぐらいなので、『こんなもんだろう』と、さほ
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このページは、過去の掲載情報を保存しているものであり、更新されておりませんので、ご注意ください。最新の情報については、「女性活躍推進法「見える化」サイト」をご覧ください。 企業における女性の活躍を推進していくためには、各企業の現状を、投資家、消費者、就活中の学生等の皆様から「見える」ようにし、自主的な取組が他の企業に波及していくような仕組みが必要です。 このため内閣府では、ご了解をいただいた上場企業について、役員・管理職への女性の登用、仕事と生活の両立推進等に関する情報を、業種別に整理して公表しています。 【調査方法及び調査期間】 1 調査方法： 内閣府男女共同参画局が全上場企業を対象に、郵送によりアンケートを実施（なお、上場企業以外でご了解をいただいた企業は掲載） 2 調査期間： 2014年10月～2015年3月 【公表している情報】 【1】 データの対象（単体ベースか連結ベースか選択）
最初に、損益分岐点の説明からはじめよう。企業は、製品やサービスを売って売上を得る。しかし、世の中にタダの物はないので、そこには必ず費用（原価）が発生する。その費用が製品の販売数量に単純に比例する場合、企業は売上に比例した利益を得ることになる。この関係を図(a)に示す。横軸は、売上である。工場の視点から言うと、売上向上すなわち稼働率向上を意味するから、横軸は稼働率と見てもよい。縦軸は金額で、実線が売上高を、点線が費用を示す。費用は純粋に、売上高に比例する。これを変動費ともいう。売上に伴って、変動するからである。たとえば製品を作るのに必要な原材料の購入費がそうだ。あるいは、製品を加工するための外注費などもそうだ。 ところが、企業にはこれとは別に、売上高にまったく関係なく、固定的に発生する費用がふつうある。これを固定費という。その典型例は、設備機械の減価償却費である。あるいは、従業員の給料なども
当たり前のことに改めて気がついたのは、 ＴＡＭで働くママの声がきっかけでした。 ママは、子どもの急な体調変化や呼び出しで、やむを得ず早退や遅刻、時には会社を休まなければいけないことがあること。 それは決してイレギュラーなことではなく、ごく日常であること。 そして、そんな毎日の中で、優れたＷｅｂスキルを持ちながら職場復帰を叶えられないママがたくさんいること。 私たちは、限られた時間の中でも効率よく、より有益な業務ができるママをもっと応援したいと思いました。柔軟な働き方を広めていくことや、それを認めてくれる企業とママをつないでいくことで。それが、私たちが目指している「半常駐コネクト」です。 すでに企業活動の中心になったＷｅｂ戦略。多くの企業で内製化が進む一方、高い専門性が求められるためにアウトソーシングの必要性も認められています。そこでＴＡＭでは、高いＷｅｂスキルを持ちながら出産・育児のために
まっすぐであれば、松戸の出会いの後冷凍庫に戻った後、それがどれほど衛生的であるかについての不安もあるので、あな […] もっと読む »
皆さんこんばんわ。 本日、プレスリリースやコーポレートサイトでも発表させていただきました通り、私森川亮はLINE株式会社の代表取締役社長を任期満了に伴い、2015年3月で退任させていただくことになりました。 1989年に日本テレビに入社し、2000年ソニーへ転職、そして2003年からこの会社で働いていて社会人経験の中で一番長いキャリアとなりました。そろそろ次のステージに移るタイミングと考え退任を決意しました。 2003年に36歳で当時30名程度のハンゲームジャパンに平社員で入社したのですがなんと翌月には事業責任者になることになり、また会社そのものはその年の夏にネイバージャパンと合併しNHN Japanになりました。 最初はゲーム事業でアバターやコミュニティサービスを強化し、その後MMRPGなど大型のゲームの事業にも参入、更にオンラインのパチンコやパチスロなど様々な事業を広げ日本でNO.1の
景況感の回復を背景に企業が採用数を増やしたことで、徐々に改善している学生の就職活動状況。今春卒業の大学生の就職率は94.4％と、3年連続の増加となった。しかし、リーマンショック前の水準（96.9％）にはまだ届かず、「就職氷河期」から完全に脱したとは言えない。1社に対して数百人、大企業では数千人の学生が受験するなど、いまだ企業の人事部側が有利な「就職買い手市場」だ。 しかし、そんな状況に人事部があぐらをかいてはいられない。全体の就職活動とは正反対の圧倒的な「就職売り手市場」が存在する。企業の競争力を強化するために、この市場での人材獲得競争が激しくなっているからだ。 高専1校向けの合同説明会に104社が参加 「最先端の開発設備を使用できます」「世界のインフラを支える技術の根幹に携われます」――。 昨年12月、福井県鯖江市で福井工業高等専門学校の学生を対象に開かれた合同企業説明会。104社の企業
2016年1月にスタートする「マイナンバー」制度。国民一人ひとりに番号を割り振り、税や社会保障などの分野で活用する制度で、国内のあらゆる企業が対応を迫られる。導入までほぼ1年に迫ったが、準備は遅々として進んでいない。 マイナンバーの罰則は厳しい。取り扱いをおろそかにすると従業員が逮捕されたり、企業が罰金刑に処せられたりする恐れもある。さらに2016年からは、アルバイトを雇う際にもマイナンバーが必須となる。日経ビジネスオンラインで3回にわたり「マイナンバー制度で企業はどう変わる」を連載した、野村総合研究所の梅屋真一郎氏に話を聞いた。 （聞き手は小笠原啓） 2016年1月から「マイナンバー制度」（行政手続番号法）がスタートします。導入すると何が変わるのか、私も含め、理解していない人が多いのではないでしょうか。 梅屋：それではまずいんですよ。状況は極めて切迫しています。マイナンバーはあらゆる企業
日本は、「学校」と「企業」が似たようなシステムになっていて、この二つが一時期めざましく成功したことがあった。もちろん今はそれが足枷になっているので、これからうまい手を打てなければ後に「失敗」として記録されることになるのかもしれない。 日本における学校や企業の特徴は、そこに所属しているということが何よりも重要になる「メンバーシップ主義」であり、その枠組みから外れれば人生オワタ＼(^o^)／ということになりやすい。 これは何も人々の意識や感情の問題だけでなく、雇用の仕組みから賃金制度、社会保障などの部分がすべて「学校」と「企業」の「メンバーシップ」という仕組みの枠内で賄われていて、そこから外れた場合の公的なサポートが整備されていない。 本エントリーは、河出ブックス『平成史』に寄稿された貴戸理恵著『教育-子供・若者と「社会」の繋がりの変容』を参考にしている。だが、僕はねじ曲がった解釈をしていると
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