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managementに関するrgfxのブックマーク (274)

  • 人に仕事を振ることが苦手だった私が、「タスクを振る力」を身につけるためにやったこと

    この記事で書きたいことは、大体以下のようなことです。 ・「タスクを実行する能力」は大事ですが、「タスクを適切に振る能力」もとても大事です ・「タスクを振るのが苦手」という人は、かなりのベテランでも珍しくありません ・管理職になった頃、私も「タスクを人に振る」ことが大の苦手で、しばしば自分で仕事を抱え込んだり、タスクを偏らせたりしてしまっていました ・「タスクの意味や優先順を明確に言語化出来ておらず、タスク振りに説得力がないこと」が最大の原因だったと思っています ・解決する為に、「タスクを徹底的に言語化すること」「誰にお願いするか、その理由も明確化すること」「それをチームで共有すること」などを習慣化しました ・その結果、以前よりはだいぶマシなマネジメントが出来るようになった気がします ・言語化大事ですよね。今後も精進します 以上です。よろしくお願いします。 さて、書きたいことは最初に全部書い

    人に仕事を振ることが苦手だった私が、「タスクを振る力」を身につけるためにやったこと
  • CTOとはいったいなんだったのか ver. 2024|Sotaro Karasawa

    先日、9月末の株主総会にて、4年半勤めたスターフェスティバルの取締役CTOを任期満了で退任し、3度目のCTOキャリアを終えました。 (直接ご挨拶できていない方もたくさんいるのですが… この場を借りてご報告させていただきます… スタフェスCTOとして大変お世話になりました。引き続きよろしくお願いします。) n回目、みたいな話に関しては、別に多い方が良いみたいなことではないので(むしろ1つの会社でCTOをやり続けている先輩などは、めちゃくちゃ尊敬している)、それ自体がどうって話ではないのだけれど、昨年 P2BCTO の LT で話した通り、様々なタイプの組織でCTOを経験をすることによって得られるものや自分自身に積み上がるものを実感したので、今日時点での自分の考えをアウトプットしておくことにしました。 なお、ver.2015 はコレで、まあ、あれから10年弱たったところ、という感じなのですが、

    CTOとはいったいなんだったのか ver. 2024|Sotaro Karasawa
    rgfx
    rgfx 2024/11/25
    via:"自分が下で働きやすいと思うCTOはみんなこれだったな/経営メンバの中で一番技術が分かる人, 経営に対しては技術面から統制し、技術メンバには事業面からプレッシャーを" https://x.com/integrated1453/status/1860928196881027081
  • メンバー思い"風"マネージャー - Konifar's ZATSU

    自分は2020年に初めてマネージャーという役割になってしばらくの間、メンバーに寄り添う意識が強くてあまり職責を果たせていなかったと思う。「今思うと」という話で当時はそう思っていなかったのが黒歴史と言える。過去の自分のことを思い出しながら、この「メンバー思い"風"マネージャー」だった自分に向けたフィードバックを雑に書いてみる。 お前は"メンバーを守ること"が目的になっていて、経営や他部署との対立構造を自ら作ってしまっている。 たとえば、ビジネス上満たしたいリリースターゲットを共有された時、メンバーの負荷を勝手に想像して初手で噛みついてしまっているな。マネージャーとしてきちんと"断る"ことも仕事といった感じで、どこか使命感に近い感覚を持っていないか。お前がやっていることは、結果として経営との接続どころかむしろ最初のブロッカーのような立ち振る舞いにしかなっていない。 人事制度の変更アナウンスに対

    メンバー思い"風"マネージャー - Konifar's ZATSU
  • 現職と前職で感じたスクラムの違い - Qiita

    Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? 前置き この度、ご縁あってこちらの記事の内容でFindyさん主催の 『「脱!なんちゃってスクラム」実践事例から学ぶ Lunch LT』 に登壇しました! もし、よろしければアーカイブご視聴ください! 当日、発表で使用したスライドも載せておきます。併せてご確認いただけるとより理解が深まると思います。 はじめに 今の会社に転職してきて2ヶ月が経ち、まだまだ分からないことも多いですが少しずつ環境にも慣れてきたので頭の中を整理するためにも今感じていることをアウトプットしたいなと思い書きました! 現在、私が参画しているチームはスクラムをベースとし

    現職と前職で感じたスクラムの違い - Qiita
  • 私が考えるリーダーとマネージャーの違い - 下町柚子黄昏記 by @yuzutas0

    あくまで個人的な見解ではあるが、私が「リーダー」と「マネージャー」という言葉を使うときは、以下のように使い分けている。 リーダー。物事を前に進める人。スポーツで例えるとチームの空気をポジティブに変える選手。 マネージャー。全体の流れを管理する人。スポーツで例えるとチームに的確な指示を出す監督。 風音屋(@Kazaneya_PR)の組織図も「リード職が前衛」「マネージャー職が後衛」というコンセプトで設計している。 厳密にはリードとリーダーは別だと考えているので、その説明は後述するが、「Leadする」「Manageする」という行為のニュアンスが伝わるかなと思って紹介した。 少年漫画で例えると…… 少年漫画でも、主人公がリーダーで、マネージャーは別にいることが多いように思う。ネタが分からない人はこの項目を飛ばしてOK。 特にロボット系の作品は分かりやすい。明確にエースパイロットである少年主人公(

    私が考えるリーダーとマネージャーの違い - 下町柚子黄昏記 by @yuzutas0
  • 役割をお願いする時に伝えていること - Konifar's ZATSU

    マネジメントを4年くらいやっている間に、何人かにEngineering managerや採用のリードなどの役割をお願いして担ってもらってきた。何か新しい役割をお願いする時に整理して伝えている項目を雑にまとめておきたい。 以下のようなGoogle docsを作って共有し、30分のミーティングで直接伝えて考えてもらうようにしている。タイトルは「◯◯さんにxxをお願いしたい」みたいな感じ。項目や内容は相手によって適宜変えてる。 これは何 「◯◯さんにxxをお願いして一緒にやっていきたいと考えています」みたいな感じでストレートにお願いしたい役割を書く 「命令ではなく、なぜお願いしたいか、何をお願いしたいかなど◯◯さんに意思決定する材料を渡すためのdocsです」のようにまだあくまで提案ですよということも書く なぜ今お願いしたいか プロダクトや組織の状況も踏まえて、"今"お願いしたい理由を書く その役

    役割をお願いする時に伝えていること - Konifar's ZATSU
  • 中間管理職のコツを教えるよ!

    anond:20241019210554 上司として接されることに慣れない「上司として接しなくて良いよ」と部下に言うだけ 所詮は中間管理職の中のぺーぺーなのでお前らと一緒だとちゃんと伝えればいい(実際にそうだし) 評価するのも自分じゃ無いし、ただの時間管理してるだけの雑用係 偉い人扱いしなくていいからね、と伝えて同僚と同じように接して貰う あと、割といい加減に仕事しておいて、ミスしてたら「ごめん!間違えてたわ!」って言っとく そうすると上司として接してくれなくなるし、変な忖度なくなるので便利 これだけでチームはちゃんとまとまるしミーティングでギスギスすることもかなり減る ちなみにこういうミスにつけ込んでマウント取ろうとするような奴は仕事できないからさっさと別のチームに押し付けた方が良い 部下の仕事やメンタルケア部下の仕事のケアなんてやらんでいい 基的には「自分でやれ」のスタンスで良いし、

    中間管理職のコツを教えるよ!
  • 中間管理職…大変…

    7年勤めた会社が斜陽気味で、昇給も昇格もなさそうだったので、30代になる前、コロナ禍を機に思い切って転職。結果、運も味方して晴れて昨年からいわゆる中間管理職的なポジションになった。 しばらくは少し上がった給与を無邪気に喜んでいたが、ここ最近はしんどさや孤独感が強い。 ざっくばらんに書くと ----- ・同じ職位だった人たちと、今までのように話せなくなった…上司として接されることに慣れない ・今までフォローされる側だったが、フォローする側になったので、部下の仕事やメンタルのケアを行うための仕事が増加 ・メンタル以外も、健康問題、上の方針の文句などガス抜きや対応が必要なこと多数 ・殆どが年上の職場なので、フォローにも気をつかう ・会議が爆増したので、仕事に当てられる時間が減少 ・上位レイヤーが説明不足なので、その橋渡しをするために色々奔走 ・方針決定や判断を求められる仕事が増えたので、具体的な

    中間管理職…大変…
  • 「できない理由よりできる理由を考える」を人から言われると辛い - Konifar's WIP

    「できない理由よりできる理由を考える」という言葉があります。 ◯◯だからできませんとか言ってても仕方ないから、やると決めたらどうすればできるか考えたほうがいいよね、という考えです。 自分はこの「できない理由よりできる理由を考える」みたいな文化の組織でずっと働いてきました。前職も今の職場も同じ雰囲気なのでやりやすいです。 ただ、この言葉は時に反感を覚えるというか、なんかすんなり受け入れにくいことがあるなぁと感じていました。一言で言うと 「なんかイラッとする」ってやつです。 そう感じるのはなぜなのか整理できてなくてよくわからないので、ちょっとまとめておこうと思います。 言葉自体には納得してる 「できない理由よりできる理由を考える」という言葉は、仕事をする上での姿勢としてはとても納得しています。 仕事をしていくと大変なことでもやりきらないといけない状況というのはたくさんあるので、その度にできない

    「できない理由よりできる理由を考える」を人から言われると辛い - Konifar's WIP
    rgfx
    rgfx 2024/10/04
    「自分は昔マネージャーに言われた 「大変だと思うんだけど、できたら超かっこいいよ」という言葉が一番モチベーション上がったのをよく覚えてます。」「 同じことを伝えるにしても人によって響く言葉は違う」
  • [アーカイブあり]正論パンチを繰り出していた私が、「対話」を覚えて”真の”マネージャーとなった軌跡|WAKE Career -ウエイクキャリア-|女性エンジニア向けハイスキル転職🌊

    こんにちは! 私たちは、女性IT/Webエンジニアのためのハイスキル転職サービス「WAKE Career」を運営しております。 当社のビジョンは、『「なりたい」を解放する』。 ジェンダーギャップのあるIT業界で、女性・ITエンジニアが新しいことにチャレンジし、自分の「なりたい」を解放することを応援しています。 女性・ITエンジニアとして現在ご活躍されている方に、現在に至るまでの失敗やバイアスからのしくじりなどをお聞きしました。 今回は第11弾となります。 前回の記事はこちら: 今回お話を伺ったのは、株式会社LayerX でエンジニアリングマネージャーとしてご活躍中のあらたまさんです。 音大卒業のバックグラウンドから、ソフトウェアエンジニアとして就職。エンジニアとしてのキャリアを積む一方、マネージャーやCTOとしてマネジメントも経験されます。 しかし、正論を優先させるあまり、相手を追い詰めて

    [アーカイブあり]正論パンチを繰り出していた私が、「対話」を覚えて”真の”マネージャーとなった軌跡|WAKE Career -ウエイクキャリア-|女性エンジニア向けハイスキル転職🌊
  • 上司ではなく親方。人材が育つための徒弟制度。

    「人材育成」は多くの組織が抱える重要課題のひとつではないでしょうか。 今回のAgendでは、宮大工の徒弟制度からヒントを得て「上司・部下ではなく、親方が弟子を持つ」という独特な人材育成システムを導入している株式会社ソニックガーデンの倉貫さんにインタビューさせていただきました。 上司と親方の違い、徒弟制度でどんなふうに人材育成をすることができるのか等、とても興味深いお話をお聞きできましたので、人材育成やミドルマネージャーの役割についてヒントが得られる記事になっていると思います。ぜひ、最後の「まとめ」までお読みください。 株式会社ソニックガーデン創業者、代表取締役社長。株式会社クラシコム社外取締役。 大手SIerにて経験を積んだのち、社内ベンチャーを立ち上げる。2011年にMBOを行い、株式会社ソニックガーデン設立。月額定額&成果契約で顧問サービスを提供する「納品のない受託開発」を展開。著書に

    上司ではなく親方。人材が育つための徒弟制度。
    rgfx
    rgfx 2024/07/10
    「親方が上司もやる」via:"親方になるのめっちゃ大変。マネージャーになるのと全然別の能力が必要でマインドセットも別。実地で親方こうあるべきを学んでる人ほとんどいない" https://sandbox.skoji.jp/@skoji/112759403643526628
  • 「タスクを切る能力」の本質について。

    もうかなり前の話だ。 ある会社で、「会社案内・パンフレットのリニューアルをする」と言うプロジェクトが持ち上がった。 社長は一人の人物をプロジェクトマネジャーとして任命し、予算を付け、 「後はよろしく」 と、仕事をまかせた。 ところが半年後、ようやく社長は気づいた。 全くプロジェクトが進んでいないことに。 「どうなっているのか」とプロジェクトマネジャーを問い詰めたところ、彼は外注に丸投げしたまま、何もしていなかった。 外注側も、仕様が固まらず、プロジェクトは完全にスタックしていた。 社長は彼に話を聞いたが、彼は「外注から返事が無くて」の一点張り。そこで、社長は彼に要求した。「資料を出せ」と。 ところが彼は「出せない」という。 何か隠しているのではないか、おかしいのでは、ということで、皆でメールのやり取りや資料などを調べると、実質、彼が事実上、「外注に依頼をし、あとは当に何もしていない」こと

    「タスクを切る能力」の本質について。
  • 目標設定の基本

    NTT Com Open TechLunch #7「エンジニアリングマネージャー と 目標設定」の登壇資料です。20分くらいの短いセッションなので網羅的ではありません 2. 吉羽龍太郎 / Yoshiba Ryutaro アジャイル開発、DevOps、クラウドコンピューティング、インフラ構築自 動化、、組織改革を中心にオンサイトでのコンサルティングとトレーニン グを提供。Scrum Alliance認定スクラムトレーナー(Regional, CST-R) チームコーチ(CTC) / 認定スクラムプロフェショナル(CSP) / 認定スク ラムマスター(CSM) / 認定スクラムプロダクトオーナー(CSPO) 2

    目標設定の基本
  • 忙しすぎて、チームで「今何が起こっているか」を把握しきれない管理職 部下のマネジメントよりも先に注目すべきもの | ログミーBusiness

    神奈川県丹沢の農場で、農業体験やマインドフルネスを提供白井剛司氏:今回、ビジネスの人たちだけでなく、忙しい人全員に観察を勧めるを出しましたので、その内容を話していきます。よろしくお願いします。 今日は人事の方、忙しいマネージャーの方、マインドフルネスの世界の方々もいらっしゃっています。内容が全部わかる人もいれば、1つしかわからない方々もいると思うので、なるべく多くの方がわかりやすいようにお伝えしていきたいと思います。 まず自己紹介です。僕は16年間、広告会社で人材育成をやっていました。今もそうですが、主に現場の人間関係や指導をテーマにしてきました。あとセルフマネジメントということで、マインドフルネスも10年ぐらいやっています。MBSR(マインドフルネスストレス低減法)の講師もやっていこうと思っています。 これとは別で、今親兄弟6人で神奈川県の丹沢に引っ越して、弟を中心に農場で農業体験やマ

    忙しすぎて、チームで「今何が起こっているか」を把握しきれない管理職 部下のマネジメントよりも先に注目すべきもの | ログミーBusiness
  • When ‘ruthless’ Boeing cut costs, the damage spread

    The door plug that blew off Alaska Airlines Flight 1282 on Jan. 5 landed in a Portland backyard. The incident, seen as emblematic of a long decline in Boeing standards, triggered an intense backlash against Boeing from the public, Congress and regulators. (National Transportation Safety Board)

    When ‘ruthless’ Boeing cut costs, the damage spread
    rgfx
    rgfx 2024/04/09
    via:"シアトル・タイムズで四半世紀ボーイングを追いかけてきたドミニク・ゲーツ記者による、なんでボーイングがここまで落ちぶれたかの総集編みたいな記事" https://twitter.com/sakino_haka/status/1776964216479727934
  • 最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか?|miyasaka

    人は無能に到達するまで昇進するという「ピーターの法則」というのがある。 「階層型の組織においては、どんな人も、昇進を繰り返すことでいずれは能力の限界に達し、十分に職責を果たせなくなって無能化する。その結果、「あらゆるポストは、職責を果たせない無能な人間によって占められる」という。 https://mba.globis.ac.jp/about_mba/glossary/detail-20919.html グロービスとくにリーダーが劇的な環境変化に異動、転職、抜擢で放り込まれるとこの法則が強烈に作用する。なぜなら周りの方が知識や経験があり自分がその組織内で最もそれがない人になってしまうからだ。一方で、この人は何かしてくれるのでは?という期待を関係者からは持たれる。「組織内で最も無能なのに最も期待される」という特殊状態を過ごすことになる。 12年ほど前に突然、社長をというキャリアチェンジを経験を

    最初の100日で何をすべきで何をすべきではないか?|miyasaka
  • こんなマネージャーと仕事がしたい────カケハシいくおさんインタビュー

    2023年末に「こんなエンジニアリングマネージャだから仕事がしやすいんだなぁと思う10個のこと」というブログ記事が話題になりました。この記事で注目を集めたエンジニアリングマネージャーは、株式会社カケハシの「いくおさん」こと小田中 育生さん。 今回はそんな素晴らしいマネージャーである、いくおさんに日々意識しているチームコミュニケーションについてお話をお聞きしました。 どうしたらチームメンバーとの強い信頼を築けるのか、良いマネージャーになるにはどうしたら良いのか、気づきが得られる内容になっていると思います。どうぞ最後までお読みいただければ幸いです。 株式会社カケハシ エンジニアリングマネージャー。 2009年に株式会社ナビタイムジャパン入社。研究開発部門に配属。プロダクトや開発プロセスのカイゼンを推し進め、アジャイルとの出会いから社内でスクラムを積極的に導入し、ナビタイムジャパン VPoEを務

    こんなマネージャーと仕事がしたい────カケハシいくおさんインタビュー
    rgfx
    rgfx 2024/03/21
    "マネージャーは組織と個人の方向性をあわせる存在だから、相手のことをわかった気になってはいけない。"
  • マネージャーの評価基準(シート・動画付き)|長村禎庸@EVeM

    はじめに約1年ぶりのエントリーになります。今回はマネージャーの評価基準というタイトルで書きたいと思います。 マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと、この1年色々な経営者・マネージャーの方と話す中で感じていました。 その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。 しかし、前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。 しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いか

    マネージャーの評価基準(シート・動画付き)|長村禎庸@EVeM
  • 1on1マスターガイド ―――組織開発するマン・こがねんさんに聞く「ほんとにすごい1on1」 

    今回のAgendは、”組織開発するマン” こがねんさんに『1on1』についてお聞きしました。 こがねんさんこと小金 蔵人さんは、ZOZOで組織開発の部門長として活躍する傍ら、個人でもさまざまな企業の組織づくりに貢献しています。 もともとはヤフー(現:LINEヤフー株式会社)で1on1文化と出会い、これまで1on1の活用を深く考えてきたこがねんさんは「いい1on1をやる必要はない」と言い、どのように1on1を捉えるとチームコミュニケーションが良くなるのかを教えてくれました。 上司・部下側どちらにとっても発見のある「1on1質」が語られていると思います。ぜひ最後まで読んでいただければ幸いです。 株式会社ZOZO 人自部 組織・人材開発部 ディレクター。 1998年に味の素株式会社に入社。2006年にヤフー株式会社(現・LINEヤフー株式会社)に転職。2016年に人事部門に異動後、一貫して

    1on1マスターガイド ―――組織開発するマン・こがねんさんに聞く「ほんとにすごい1on1」 
  • スクラムとデッドライン壊れゆくチームをつなぎとめるもの/Scrum and Deadlines

    知らない景色を見に行こう チャンスを掴んだら道が開けたマネジメントの旅 / Into the unknown~My management journey~

    スクラムとデッドライン壊れゆくチームをつなぎとめるもの/Scrum and Deadlines