プロダクト開発の難しさをどんどん簡単にして、プロダクトマネジメントチームの打ち手を何倍にも増やすことを目指した本です。 すぐにワークをしてみたい方は下記から https://zenn.dev/moriyuya/books/c1b13b49a56511/viewer/9a155f 有償版はこちら https://booth.pm/ja/items/2657772 誤字脱字/フィードバック/リクエストはこちら https://docs.google.com/forms/d/1Ac4HrnTiGkIH5Lr4M2iwa-XQOBhdmsGrEJ6EH-jop3I/ その他、お役立ち資料 https://speakerdeck.com/moriyuya
はじめにタイトルの通り最近「ソフトウェアエンジニアがビジネスの話をする」って極論かなり難しくねと思っており、まだまだ自分の中にも答えはないが書いてみる。 逆に読むと良い記事、書籍、論文があるなら教えて欲しい。 背景近年「エンジニアは事業貢献してこそ」「エンジニアもユーザファーストでビジネス貢献」といった言説がIT界隈で増えて来ている感じがしている。 これは本当に良いことだと思っていて、技術や業界全体の経験の積み重ね、研究活動によって、技術やノウハウがコモディティ化したことで、より本質的なエンジニアリングが提供すべき事を考えられるようになっている結果の1つだなと思う。私がエンジニアリングを最初に学んだ頃なんかは、ソフトウェアエンジニアはキツいみたいな文脈で3K職だと言われていて、高専でも「電気系に行ったほうが安泰だぞ」と先生が言うほどだった。GitHubやCI/CD、クラウド、OSSだったり
ユーザーから見て、ただひどいだけでなく、開発したり販売する人たち自身がプロダクトに価値がないと感じており、また買ってもらうことに罪悪感を感じるようなプロダクトやサービスをブルシットプロダクトと呼びましょう。 ブルシットプロダクトとは何か、どのようにして生まれるのか、なにをすれば解消されるのか、顧客…
ざっくり年収1,000万円のエンジニアが10名いる会社では、年間1億円の技術投資がなされているわけですが（地代家賃、ライセンスフィー、PC代など含めるともっと）、年間1億円を正しく詳細に把握して、投資をコントロールできている会社は少ないと思います。会社が創業期であれば、最低限作らなければならない機能などは分かりやすく見えていたりするのでまだしも、そのプロダクトでしっかりとした収益が成り立ち、上場企業となるようなレベル感のプロダクトに対する技術投資となると、一部の大きなプロジェクトは把握していても、細かな投資ポートフォリオを常に把握することは難しいのではないでしょうか？今回はこの部分に一石を投じてみたいと思います。 技術投資量を見える化する 投資の最適化とは言いますが、最適化というのは「To Be」の話ですので、まずは「As Is」を知らなければ話になりません。その、まず「As Is」を知る
「ビジネスの仕組みがわかる 図解のつくりかた」という本を全文公開します！この本は、2020年4月に出版されたスマホサイズのコンパクトな新書です。『ビジネスモデル2.0図鑑』を出版後、多くの反響をいただき、さまざまな企業でビジネスモデル図解について講演・ワークショップを開催してきたノウハウを凝縮した一冊になっています。 ※当記事の情報を転載、複製、改変等は禁止いたします それではここから全文公開をご覧ください。 第１章：ビジネスモデル図解、基本の「き」はじめに 僕たちが『ビジネスモデル2.0図鑑』を出版したのは２０１８年９月のことです。「Amazon Go」や「Spotify」など、１００の事例のビジネスモデルを同じフォーマットで図解した本は、７万部を超えるベストセラーになりました。その後さまざまな反響を得て、企業から多数の講演・ワークショップの依頼をいただきました。「ビジネスモデルを自分で
新製品の出荷を2ヶ月後に控え、新しい製造ラインの試運転前調整に入っていたある日、工務部門の担当者であるあなたのところに、ライン設置工事を請け負っていたエンジニアリング会社のプロマネから、とんでもない知らせが舞い込んできた。その会社の技術者が機械の操作ミスをしたらしく、製造機械の一部が破損してしまったというのだ。さっそく現場に飛んでいって様子を見てみる。残念ながら機械カバーがねじ曲がり、内部もダメージを受けている。幸い、人がけがをするようなタイプの破損ではないので、労働災害はなかったが、明らかに修理・再製作が必要だ。 エンジ会社のプロマネは装置のメーカー技術者を呼んで調べさせたが、いったんラインから取り外して、自社の工場に持ち帰る必要があるという。まずいことに、その装置はラインの中核近くにあり、周囲の機械設備をとりはずさないと動かせない。あなたは搬出と再製作にどれくらい時間がかかりそうかたず
2011年08月20日23:00 カテゴリNewsiTech news - HPのctrl+alt+delが英断どころか油断だらけの理由 それは悔しいし、寂しいことだけど、でも仕方ないよねって、思ってたの。 Life is beautiful: HPの英断。日本のメーカーは？ HPがいくつかの重要なアナウンスメントをした 利益率の低いPCビジネスのスピンアウトを検討していること タブレット・スマートフォン市場からの撤退 Autonoy Corpの買収 数年前にPCビジネスを売却したIBMを彷彿させる話だが、売り上げは会社全体の３分の１を上げながらも、利益率がわずか 5.4% しかないPCビジネスを思い切って切り話す（会社全体の利益率は11.7％）というのは株主利益を最重視するのであれば当然とも言える。 現実はずいぶんと違ったね、さとし。 HPがPCから撤退したら、株価を元に戻せる? その戦
日本の物流システムのものすごさはよく知られたところ。徹底的なコンピューター化による管理と、そして日本の道路・通信インフラの優秀さによって高速かつ精密な輸送を可能にしているわけですが、これにまさるとも劣らないシステムがインドにもありました。社会的なインフラがまだまだ未整備なのにも関わらず、伝票もPOS端末も携帯電話も一切なんにも使わずに毎日20万食の昼食を時間通りに届ける「ダッバワーラー」という驚異のシステムが存在しているのです。一体どんな人達なのでしょうか。 目次 ダッバーワーラーとは ミスは1600万回に1回、驚異の低エラー率 超複雑なネットワークを人力で運営するダッバーワーラー達 なぜダッバーワーラーは超低料金で超優良サービスを提供できるのか？ ダッバーワーラーと組織の社会貢献 ダッバーワーラーとは インドの人達には、3食きちんと調理した温かい物を食べる、という食文化があります。これは
西川 ええと……（笑）。受注生産って、人数に比例してもうけるじゃないですか。でも、われわれは人の100倍は速く書けると思っている。じゃあ、その人に1カ月、その分を払ってくれるのかというと、受注じゃ絶対、無理でしょう。でも、ソフトウェアだと可能。 (中略) 西川 同じ「エンジニア」という職種でも、生産性は100倍くらい違いますよね。コードをその人がただ書くという部分だけじゃなくて、例えばチューニングされたコードをすぐ書けるなら、結果的にシステムが速く動く。遅いコードを書いて100台マシンを使用するとなると、いろいろな人がシステム構築にかかわらないといけない。でも同じ条件で100倍速いコードを書けば、1台のマシンで済む。運用も圧倒的に楽になる。だから、生産性はそのくらい変わってくると思います。 第5回 「われわれは100倍、速く書ける」――PFI 西川徹 http://lab.jibun.at
京都大学VBL（ベンチャー・ビジネス・ラボラトリー）の授業「新産業創成論」で「はてなの起業と成長を通じて学んだこと」という話をしてきました。週替わりでいろんな会社の社長が来て話す授業で、先週はDeNAの南場さんが話されたそうです。 今回工学部の学生さんが結構いらっしゃると聞いていて、僕自身理学部出身なので「京大の理系学部を出たベンチャー志望の青年に対してアドバイスを」というイメージで話しました。もっと言うと、「起業した25歳当時の自分に今会ったらどんなことをアドバイスするか」ということをイメージしました。 まず、前提として「ベンチャー」という言葉の定義から始めました（会場で聞いてみたら「お金が無い」という意見もあっておもしろかったです）。定義は人によって違うと思いますが、僕はベンチャーを「急成長を志向する中小企業」と考えています。あえてベンチャーと言うからには当然ある程度の成長スピードを目
「今回は僕が加害者です」サービス終了が発表された「疾走、ヤンキー魂。」プロデューサー，安藤武博氏が口を開いた 編集部：TeT 12→ 先日もお伝えしたとおり，「疾走、ヤンキー魂。」（以下，ヤン魂。）のサービスが4月28日（水）に終了する。 2003年〜2004年までサービスされていた，“第一期”ヤン魂。のコンセプトを継承しつつ，新たなゲームとして生まれ変わるはずだった“第二期”ヤン魂。だが，志半ばにしてその道が閉ざされることとなった。 本作のライセンス契約をスクウェア・エニックスとゲームポットが締結したのが，2007年6月。その年の冬には正式サービスがスタートするはずだったものの延期を重ね，どうにか正式サービスにこぎ着けたのが，2008年12月のこと。 その時点でも，開発を担当していたシンクアーツが解散するなど，先行きは不安視されていたのだが，本作のプロデューサーであるスクウェア・エニック
１月。誰もがおめでたい正月気分の残る中、マネージャーは多忙な仕事を始める。会社を出て、新年の得意先回りに出かけるのだ。本年もよろしくお願いします。昨年はお世話になり、とくに某の件ではいろいろご迷惑もおかけしましたが、今年は気を引き締めて進めますので、是非またよろしくお願いいたします。営業部員も同行するが、品質トラブルで嫌みを言われるのは技術屋の方だ。いずれにせよこの不況の中、一社でも顧客を逃したら今期の目標達成はあり得ない。もっとも訪問先の２人に１人は、業界の新年会に出かけていて不在だが。それでも名刺を置いてくるのが大事な仕事だ。 ２月。昨年から続いていた仕事が製作段階に入って火を吹いた。基本設計にミスがあったのだ。誰が設計書をチェックしたんだ！ と叫びたい声をぐっと飲み込む。後ろ向きのことを言っても仕方がない。部下の責任はいずれ自分の責任だ。とにかく人を追加する算段を考えなければならない
お茶中、少し時間ができたので、短く寸評など。 週刊ダイヤモンドの辻広雅文氏が、過去に破綻したナニについての対比を解説したところ、再びぐっちー氏が反論。これを読んだ某関係者がぐっちー氏に事実無根というか、単なる暴論として内容証明でも送ろうかという勢いであります。 3人の財界人が語る「稲盛日航」が危ういこれだけの理由 http://diamond.jp/series/tsujihiro/10093/ 日本航空再生は不可能 http://guccipost.jp/cgi-bin/WebObjects/12336a3d498.woa/wa/read/sq_126408e9b50/ お年玉を貰い終わった私としては、JALが潰れようが解体されようがもはやどうでもいいので、投入される税金の金額が100円でも少なければそれでいいやと思います。 ただ、再生の定義が「会社が存続し、利益を上げられ再上場まで持っ
昨日の記事 「米国ザッポス「顧客感動サービス」の経済合理性を徹底分析する」 の続編です。 当記事では，奇跡の企業「ザッポス」が，いかに比類なき顧客エクスペリエンスを創造し続けているのか，そのマネジメントシステムについて分析してみたい。 ザッポスを恐れたアマゾンは，2007年1月にEndless.comを投入し，ザッポスと同等の顧客サービスに加え，規模にモノを言わせた低価格戦略でザッポスをつぶしにかかった。（この顛末は前記事にて） しかしユーザーはザッポスを愛しつづけた。論理的に言えば「価格差ではカバーできないスイッチングコスト」が存在したわけだ。それはザッポスの誇る「普通じゃないサービス」がもたらした成果だった。 ・ザッポスのコンタクトセンター（CLTと略）にはマニュアルがない。電話応対する社員の裁量は限りなく大きい。 ・ザッポスのCLT社員が提供するのは「忘れ難い体験」であり，それを「幸
生産システムづくりのようなコンサルタントの仕事をしていると、つくづく面白いと思うことがある。仕事柄、さまざまな企業を訪問して話を聞くわけだが、訪れる会社はどこも、「自分のところの業務はひどく特殊だ、ウチは特別な会社だ」とおっしゃるのである。どの会社もどの会社も、“これこれの理由でウチはよその会社とちがう” と主張される。 いわく、「ウチの業種の製品は鮮度管理が非常にきびしいから」「ウチの製品はお客様の生命に直接かかわるものだから供給の責任があって」「ウチの業種は可燃物を大量に取り扱うので消防法のこうるさい設備検査が必要で」「ウチの業界はものすごい多品種少量で、かつ製品のライフサイクルがめちゃくちゃ短いから」「徹底したカンバン方式で工場を回しているから」「完全受注生産でリードタイムが長いから」「小さく高価で壊れやすいから」「場所ふさぎなのにひどく安価だから」etc... “というわけで、外部
面白いのは「技術」ではなく「技術の向けどころ」 - 会社とこれまでのこと(2) 公開日 : 2009-09-25 19:40:31 現在絶賛人材募集中 (1) (2) につき連載(?)はじめました。今日は2回目です。 前回、会社のネーミング由来の話を書きました。ちょっと順番が前後しますが、次は先にこのテーマについて書きます。 さて、現状のアルファサードがやっている主な仕事を挙げてみます。 領域: Webサイト企画・設計 Webコンサルティング(アクセシビリティ評価/ガイドライン作成) ディレクション Webデザイン サイト実装・構築 CMS製品開発/サポート 言語: Perl JavaScript PHP XMTML/HTML CSS MTML フレームワーク/CMS: Movable Type 何のことはない。製品開発・サポートとアクセシビリティがメニューに入っていることを除けばどこにで
上場した企業の中には、ニッチ市場の袋小路に迷い込んでしまい売上が低迷している企業も多い。特にBtoB（対大企業顧客）で、エンドユーザーに積極的なマーケティングをしなくても時代の流れで売上が成長していた企業は、営業に強い人材もいないことから、大企業のコストカットの流れに大いに左右される。 ある程度売上さえ上がっていれば企業は成長しなくても存続するのだが、そうはいっても従業員のモチベーションレベルの維持や対株主への説明も必要、さらには競合に潰されるリスクから、売上増加は必要になってくる。社長はあがるための施策をいくつもうつが、３−４年くらい失敗し続けるとさすがにあせってくる。 この間訪問した企業は、研究開発型企業で売上減少の危機意識は十分あるのだが、エンドユーザーへの直販に舵きりをする中で、「よい商品を作っておけば物は売れるだろう」といった認識から抜け出せず、身勝手な開発ばかりしてしまっている
どうもコンテンツプラットホームホルダーとコンテンツ屋さんとの関係をきちんと理解していないひとが多いようなのでちょっと書きます。 いいたいことは、自分で自分の戦う土俵をつくれないひとは、しょせん成功なんてできるわけがないってことです。 そしてコンテンツ屋はプラットホームホルダーと戦わなければならないのは必然だということです。 ぼくは、以前のエントリで、アップルは”神様”でもなければ”お上”でもないと書きましたが、shi3z氏のエントリによるとやっぱり”お上”だそうです。 JRAに勝とうと思って馬券を買う人は居ないだろう。 つまり、胴元に勝つことを前提に戦略を組み立てることはできない。 しかし、JRAがルールを変更するとしたら、それは大きな影響がある。 そしてAppleが胴元だとしたら、胴元の気に入るようなものを作るしかない。 与えられた土俵の中での最適解を見つけるなんてゲームは、ある程度の頭
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