新日本製鉄の頃の歩みを振り返る 鉄鋼業の現状を見てきました。では、これまで新日鉄住金は、何をしてきたのか。統合前の新日本製鉄時代を中心に、その歩みを振り返りましょう。 新日鉄がドラスチックに動いたのが、1985年のプラザ合意後です。円高が進んだのを機に、合理化に踏み切りました。鉄鋼メーカーにとって象徴的な最重要設備である高炉を、休止。30基以上あったものを十数基（旧住金と併せて）まで減らしました。 とはいえ、ただ高炉を止めるだけでは、ステークホルダーの理解は得られません。工場所在地の地域経済や雇用、従業員の士気などにも問題は広がります。当時の売上高は2兆円ほどでしたが、鉄鋼以外の新規事業で売り上げを膨らませようと「複合経営」を目指しました。売上高を倍増する「4兆円ビジョン」を掲げ、できることは色々と手をつけました。 半導体、パソコン…、キャビア、カイロ、下着 一番規模の大きかった新規事業が
取組概要 BOPビジネスとは何か、欧米の動向、我が国におけるBOPビジネス検討の意義、政策支援の方向性と具体的な取組など、最近のBOPビジネス支援の概要を、各種事例写真とあわせて掲載しています。 日本政府によるBOPビジネスへの政策的支援と具体的取組 (PDF形式：970KB) 刊行物「BOPビジネスのフロンティア」のご案内 BOPビジネス支援センター 経済産業省は、平成22年10月13日に、BOPビジネスを総合的に支援する仕組みとして、「BOPビジネス支援センター（英語名：Japan Inclusive Business Support Center）を設立しました。 本支援センターは、企業・NGO/NPO・国際機関・支援機関等を会員とし、日本企業等によるBOPビジネスの促進を目指します。 詳細は、下記URLを御参照ください。（※会員登録（無料）いただくことで各種サービスを御利用いただけ
マイケル・ポーター教授らによって提唱されたCSV（Creating Shared Value：共有価値の創造）は、営利企業が社会ニーズ（社会課題の解決）に対応することで経済的価値と社会的価値をともに創造しようとするアプローチである。すでに一部のグローバル企業では、CSVの実践こそが競争力の源泉であるとして取り組みが始まっている。一方、日本ではまだその概念の理解が不十分であり、CSR（企業の社会的責任）とCSVが混同されがちだ。本特集では、競争戦略の新しいパラダイムであるCSVの概念をひもとくとともに、CSRとの違い、社会的価値と経済的価値の両立を実現してくうえで必要な取り組みや心構え、実例などについて、CSV研究の第一人者である慶應義塾大学の岡田正大教授に話を聞く。 「第1回：なぜ今、CSVが注目されるのか？」 「第2回：CSVは持続的優位性を築く」はこちら＞ 「第3回：CSVと社会イノベ
これまで、不況、デフレに直面してきた中でも、多くの企業がCSR（企業の社会的責任）を果たしてきた。しかし、企業が追求する経済的価値（利益）と社会的価値を同時に実現することができたら……。マイケル・E・ポーターが提唱する 「CSV（共通価値の創造）」はこの考え方が基になっている。元来、日本企業は企業風土的、歴史的にもこのコンセプトに対する親和性が高く、すでに実現しているケースも多い。その全体像を改めて俯瞰し、実例とともに紹介する。 ニッセイ基礎研究所 保険研究部門 上席主任研究員 川村雅彦 氏 1988年、株式会社ニッセイ基礎研究所入社。都市開発部社会研究部門を経て、2006年より現職。共著に、『図解20年後の日本──暮らしはどうなる？ 社会はどうなる？』（日本経済新聞出版社）、『環境経営入門──サスティナブルマネジメントを目指して』（日本工業新聞社）などがある。 ハーバード大学の教授であり
一橋大学特任教授の名和高司氏が提唱する経営戦略、J-CSV。「世の中を良くすること」を目的としながら利益も生み出すという、日本版のCSV（Creating Shared Value：共有価値の創造）だ。その実践例第1弾として取り上げるのは、世界のファスナー業界をリードするYKK株式会社。同社が掲げている企業精神「善の巡環」とは何か。かつて二代目社長を務め、現在は代表取締役会長CEOを務める吉田忠裕氏に、都内の本社ビルで話を聞いた。 「善の巡環」がもたらすもの――まずはじめに、御社の企業精神「善の巡環」とはどんな考え方なのでしょうか。 吉田 シンプルに言うと、「他人の利益を図らずして自らの繁栄はない」。これは創業者の吉田忠雄の考えを、わたしが社長になってから明文化したものです。要は、顧客や取引先にとっての利益を生み出さなくては、我々の商売が成り立たず、繁栄はないということです。 我々はファス
新規事業ってあまりにも変数が多すぎて考えないといけないことだらけです。本来であれば一定以上はやってみないとわからないものだらけなのですが、どうしても細かいリスクに目が行きがちで議論が深まってしまいます。 本来であれば、とにかく意思決定は早くしプロジェクトをどんどんと前にすすめるほうが見えることも多いです。 しかしなかなかそうはいかないこともあるのが現状。そのときに使えるスキル「ざっくり力」というものに会話をしていて気づきました。 立ち上げ時のワナ まずありがちなのが、細かなリスクやこういうときにこうだったらというとにかく多くのケースの想定です。 当然、出来る限りリスクを想定しておくことは大事なのですがこのリスクを潰そうとすることをやりすぎてしまうとプロジェクトがなかなか前に進みません。とくに「予算が多い」「関わる人間が多い」となるとそうなりがちかなと思います。 確かにそれは間違ってはいない
doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 世界的な大企業、いわゆるビジョナリーと言われる企業では、この30年ほど「学習する組織」をどのようにして創るかということが、大きなテーマとして扱われ続けてきました。 生き残る種とは、最も強いものではない。最も知的なものでもない。それは、変化に最もよく適応したものである（チャールズ・ダーウィン） 変化が激しい時代において、「企業や組織に集う人同士が学び、変化し続けることこそ重要である」という認識は多くの人が賛同するものではないでしょうか。 ところが、この点を多くの現役ビジネスパーソンや経営者と議論していくと、実は下図に示すようないつも慣れ親しんだ企業の運営体制こそが、実は「学習しない組織」にとても陥りやすいという衝撃的な指摘が
老舗の化学メーカー、トクヤマは9月下旬、マレーシア工場を韓国企業へ売却すると発表した。同工場は太陽電池（太陽光発電パネル）に使用される多結晶シリコンの生産拠点で、完成してからまだまもない。しかも、2000億円以上を投じて立ち上げたにもかかわらず、たったの100億円で手放すというのだ。一体、なぜなのか。 トクヤマは100年近い歴史を有する山口県の名門企業で、半導体ウエハ用の多結晶シリコンや苛性ソーダ・塩ビ、セメントなど幅広い事業を手掛ける。中でも半導体用シリコンでは、世界3大メーカーの1社に名を連ねる存在だ。 同社が将来の新たな柱にしようとしたのが、太陽光発電の世界的な普及で需要が伸びている太陽電池用のシリコンだった。電力代が安いマレーシアでの工場建設を2009年に決定。その工事が始まった2011年には、より大規模な第2工場の建設も決めた。 投資額は第1、第2工場の合計でおよそ2100億円。
“ノーミーティング・ノーメモ”を合言葉に、カルビー社内の会議と文書のムダを一掃した松本会長。その厳しい会長が理想とする資料はどんなものか。 儲かる会社へと変貌させた立役者が「ノーメモ」を掲げる理由 2009年にカルビーの会長兼CEOになったとき、社内資料の多さにびっくりしました。売り上げデータ、在庫データ、エリア別データ、商品別データなど社内の帳票は実に1100以上あった。1100枚ではなく、1100種類ですよ。「すべての資料に目を通したら不眠不休で4日かかる」と笑えない“社内伝説”もあったほどでした。 各種データはグラフ化され、会議資料はパワーポイント一面に9つのグラフを載せた通称「9面グラフ」が基本でした。グラフが9つもあると、どこがポイントなのかひと目ではわからない。しかもそのことに疑問を持たない資料病、データ病が蔓延していました。 そのような状況を見て、就任早々に訴えたのが「ノーミ
2006年から毎年ゴールデンウィークに再編集することを習慣にしている、 かつて将棋の羽生善治さんが語った「学習の高速道路論」。 2017年の「永世七冠」達成から、2018年はまさかの「無冠」へ転落。 27年9ヶ月ぶりの無冠という衝撃が走った後、書籍の出版が激減した。 世の中って本当に現金なものだね。。。 長らく年に1度の更新を続けてきたこの記事も2021年でいったんお休み。 学習の高速道路とは？ 初出は2006年のベストセラ－、梅田望夫「ウェブ進化論」。 「ＩＴとネットの進化によって将棋の世界に起きた最大の変化は、将棋が強くなるための高速道路が一気に敷かれたということです。でも高速道路を走りぬけた先では大渋滞が起きています。」 ITとネットの進化で将棋が強くなるために必要な 定石の研究成果 棋譜のデータベース 終盤のパターン といった情報を誰もが共有し、学ぶことができる時代になった。 この
先日、会社のチームリーダーと面談を行った。 リーダーから「この会社で働いていて楽しい？ 困ったことはない？」と尋ねられ、 僕は即座に「すごく楽しいですよ。日本で働いていた会社とは大違いです」と答えた。 「日本では毎日2時間から3時間残業するのが当たり前でした。 ときには週末を潰したり、徹夜でバグ修正を行ったりすることもありました。 それに比べてこの会社では残業が全然ないし、毎日適度な作業量を与えられて集中して仕事ができるから最高ですよ」 彼女はこれを聞いて、驚いたような呆れたような表情を見せこう語った。 「その日本の会社、マネジメントがひどい。 いくら長時間仕事をしたところで仕事が終わるなんてありえないのに」 いくら働いても問題は無くならない 「それは生産性が落ちるからってことですか？」と尋ねる僕に、彼女はこう続けた。 「例えば、いま未解決のバグが10個ある。 すべて直すのに80時間かかる
長い冬の時代からようやくヤマハが立ち直ろうとしている。少子高齢化が進み、「楽器を出せば売れる」時代はとうに終わった。新興国向けや新規ビジネスで「音のヤマハ」へ自らを刷新する。 昨年8月9日、東京・渋谷の街中を300人がパレードした。手には思い思いの楽器を持っている。トランペットや三味線、果てはそろばんをカシャカシャと鳴らしている人も。気温33度の灼熱の中、ハチ公前、国道246号と1.4kmの道のりを練り歩いた彼らが目指したのは宮下公園。そこには1万人の参加者が集まり、参加型のコンサート、のど自慢、手作り楽器の製作などが行われていた。 成功をバネに今年9月にも開かれる「渋谷ズンチャカ！」。この音楽イベントを仕掛けたのがヤマハだ。2014年、当時の桑原敏武・渋谷区長が「音楽で渋谷を盛り上げられないか」とヤマハに相談を持ちかけたのがきっかけだった。 桑原前区長が想定していたのは、複数の有名人を招
ビジネスで成功するには、良いアイデアだけではなく、実行力が求められます。ただ、その両方を成し遂げたいのであれば、両者が相反するものであるという厳しい現実から目を背けるべきではありません。これは、テキサス大学オースティン校の心理学教授、Art Markman氏による『Harvard Business Review』誌への最近の投稿で、非常に示唆に富んでいます。ほとんどの人は、クリエイティブでありながら仕事を上手に片付けられるように努力しますが、Markman教授が指摘するのは、あまり認めたくない真実です。つまり、生産性を高めようとすることは、多くの場合、イノベーションの邪魔になり、その逆もまた真実であるということです。 生産性と創造性の間には、根本的な対立があります（中略）。生産性の高い人というのは、やり遂げるべきタスクを秩序正しい方法でこなしていきます。目標に向かって、しっかりと、進捗を確
JBpressの記事の補足。日本の役所や企業はボトムアップだといわれるが、これは正確ではない。ボトムで決まったことが、そのまま稟議書でトップに上がって決まるなら簡単だ。一番むずかしいのは、このボトムの決定が多くの関係部署にまたがっているケースが多いことだ。 これはドゥルーズ＝ガタリのいうリゾーム（根茎）で、図の地下のように他官庁との合議（あいぎ）という合意形成の手続きがある。これは公式の会議ではなく、昔は関係各省にファクスを送って連絡した。今はもちろんEメールだが、これで関係各官庁が全員一致しないと法案はできない。 合議は非公式のリゾーム状の連絡網なので、そこで行なわれた各省折衝を正式に各省のトップが確認するのが事務次官会議である。ここまで上がった法案が否決されることはまずなく、そのまま閣議に上がるが、各省の利害が対立する場合はここで妥協案をつくるか（ほとんどの場合）先送りする。 ところが
常に急速で予測不可能な変化を遂げる今日において、イノベーションは経営に絶対不可欠な要素として知られる。 ミラノ工科大学のロベルト・ベルガンティ教授は、著書『デザイン・ドリブン・イノベーション』で「技術の急進的な革新」に加え、商品・サービスがもたらす「意味の新たな生成」という２つの次元で捉えることが「イノベーションの枠組みを拡張する」ことにつながると指摘する。 今回は、ロベルト教授の指す「意味の新たな生成」の観点から、会社全体にイノベーションをもたらす秘訣を現オール・アクセス・グループ社CEOのケリー・リチャード氏のアップル社勤務時代の経験に基づいて述べる。 彼女は12年間アップル社で働き、音楽分野における初期の革新的なブランドを打ち出してチームを成功に導いた。彼女が語るイノベーションを起こす3つのポイントと、それを生み出す組織文化とは何かを説明していく。 ケリー氏が働いていた1980年終わ
我が国の製造業の競争力は、技術力のみによって得られたものではなく、独自の発展を遂げてきた生産管理・原価管理に対する知識が、その大きな源泉となってきました。 生産管理は『カイゼン』『カンバン方式』などを代表に、実務に即した豊富な資料が存在します。一方、原価管理については、学術論文や簿記検定の対策本などについては豊富にあるものの、『工場の原価担当者になったら何をすべきなのか？』といった観点から纏められた資料には、ほとんどありません。これは、多くの関係者にとっての不幸です。 そこで、過去の経験の中から、広く実務に即した形で『考えるきっかけ』となるものを、書いてみたいと思います。そこで今回は、基礎となる『原価計算とは何か？』という点について、 概念として分かりづらいもの 実務上重要なポイント を中心にまとめてみたいと思います。詳細な計算方法等は省略致しますが、簿記検定受験者にとっても役に立つ内容も
こちら読ませてもらった。 blog.asimino.com おそらくこれを書いたあしみのさんは「失敗を恐れずに己の責任感を育てるためにもあえて『できます』と断言して自分を追い込め」みたいな意味で言っているのだろうと理解した。 予断を持つようなことばかりしているとやがて自分に甘い人間になってしまう。だからできるかできないかに関わらず「できる」と断言できるような社員に育って欲しいというイメージなんだろうと思う。 私も十数年前の若い頃に、あしみのさんのような上司のもとで働いていたことがある。 「これとこれ。○○日までにできるか？」 だいたいこうやって聞かれる。 この時の職場はとにかく不確定要素が多くて、とてもじゃないが数日単位にまたがるような業務だと仕上がり日の約束なんてできなかった。なので「全力でがんばります！」といつも答えていた。 それは冒頭の記事の上司のように「できると思います」と答えたら
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