doda X（旧：iX転職）は、パーソルキャリアが運営するハイクラス転職サービス。今すぐ転職しない方にも登録いただいています。 今の自分の市場価値を確かめてみましょう。 世界的な大企業、いわゆるビジョナリーと言われる企業では、この30年ほど「学習する組織」をどのようにして創るかということが、大きなテーマとして扱われ続けてきました。 生き残る種とは、最も強いものではない。最も知的なものでもない。それは、変化に最もよく適応したものである（チャールズ・ダーウィン） 変化が激しい時代において、「企業や組織に集う人同士が学び、変化し続けることこそ重要である」という認識は多くの人が賛同するものではないでしょうか。 ところが、この点を多くの現役ビジネスパーソンや経営者と議論していくと、実は下図に示すようないつも慣れ親しんだ企業の運営体制こそが、実は「学習しない組織」にとても陥りやすいという衝撃的な指摘が
“ノーミーティング・ノーメモ”を合言葉に、カルビー社内の会議と文書のムダを一掃した松本会長。その厳しい会長が理想とする資料はどんなものか。 儲かる会社へと変貌させた立役者が「ノーメモ」を掲げる理由 2009年にカルビーの会長兼CEOになったとき、社内資料の多さにびっくりしました。売り上げデータ、在庫データ、エリア別データ、商品別データなど社内の帳票は実に1100以上あった。1100枚ではなく、1100種類ですよ。「すべての資料に目を通したら不眠不休で4日かかる」と笑えない“社内伝説”もあったほどでした。 各種データはグラフ化され、会議資料はパワーポイント一面に9つのグラフを載せた通称「9面グラフ」が基本でした。グラフが9つもあると、どこがポイントなのかひと目ではわからない。しかもそのことに疑問を持たない資料病、データ病が蔓延していました。 そのような状況を見て、就任早々に訴えたのが「ノーミ
2006年から毎年ゴールデンウィークに再編集することを習慣にしている、 かつて将棋の羽生善治さんが語った「学習の高速道路論」。 2017年の「永世七冠」達成から、2018年はまさかの「無冠」へ転落。 27年9ヶ月ぶりの無冠という衝撃が走った後、書籍の出版が激減した。 世の中って本当に現金なものだね。。。 長らく年に1度の更新を続けてきたこの記事も2021年でいったんお休み。 学習の高速道路とは？ 初出は2006年のベストセラ－、梅田望夫「ウェブ進化論」。 「ＩＴとネットの進化によって将棋の世界に起きた最大の変化は、将棋が強くなるための高速道路が一気に敷かれたということです。でも高速道路を走りぬけた先では大渋滞が起きています。」 ITとネットの進化で将棋が強くなるために必要な 定石の研究成果 棋譜のデータベース 終盤のパターン といった情報を誰もが共有し、学ぶことができる時代になった。 この
先日、会社のチームリーダーと面談を行った。 リーダーから「この会社で働いていて楽しい？ 困ったことはない？」と尋ねられ、 僕は即座に「すごく楽しいですよ。日本で働いていた会社とは大違いです」と答えた。 「日本では毎日2時間から3時間残業するのが当たり前でした。 ときには週末を潰したり、徹夜でバグ修正を行ったりすることもありました。 それに比べてこの会社では残業が全然ないし、毎日適度な作業量を与えられて集中して仕事ができるから最高ですよ」 彼女はこれを聞いて、驚いたような呆れたような表情を見せこう語った。 「その日本の会社、マネジメントがひどい。 いくら長時間仕事をしたところで仕事が終わるなんてありえないのに」 いくら働いても問題は無くならない 「それは生産性が落ちるからってことですか？」と尋ねる僕に、彼女はこう続けた。 「例えば、いま未解決のバグが10個ある。 すべて直すのに80時間かかる
ビジネスで成功するには、良いアイデアだけではなく、実行力が求められます。ただ、その両方を成し遂げたいのであれば、両者が相反するものであるという厳しい現実から目を背けるべきではありません。これは、テキサス大学オースティン校の心理学教授、Art Markman氏による『Harvard Business Review』誌への最近の投稿で、非常に示唆に富んでいます。ほとんどの人は、クリエイティブでありながら仕事を上手に片付けられるように努力しますが、Markman教授が指摘するのは、あまり認めたくない真実です。つまり、生産性を高めようとすることは、多くの場合、イノベーションの邪魔になり、その逆もまた真実であるということです。 生産性と創造性の間には、根本的な対立があります（中略）。生産性の高い人というのは、やり遂げるべきタスクを秩序正しい方法でこなしていきます。目標に向かって、しっかりと、進捗を確
常に急速で予測不可能な変化を遂げる今日において、イノベーションは経営に絶対不可欠な要素として知られる。 ミラノ工科大学のロベルト・ベルガンティ教授は、著書『デザイン・ドリブン・イノベーション』で「技術の急進的な革新」に加え、商品・サービスがもたらす「意味の新たな生成」という２つの次元で捉えることが「イノベーションの枠組みを拡張する」ことにつながると指摘する。 今回は、ロベルト教授の指す「意味の新たな生成」の観点から、会社全体にイノベーションをもたらす秘訣を現オール・アクセス・グループ社CEOのケリー・リチャード氏のアップル社勤務時代の経験に基づいて述べる。 彼女は12年間アップル社で働き、音楽分野における初期の革新的なブランドを打ち出してチームを成功に導いた。彼女が語るイノベーションを起こす3つのポイントと、それを生み出す組織文化とは何かを説明していく。 ケリー氏が働いていた1980年終わ
こちら読ませてもらった。 blog.asimino.com おそらくこれを書いたあしみのさんは「失敗を恐れずに己の責任感を育てるためにもあえて『できます』と断言して自分を追い込め」みたいな意味で言っているのだろうと理解した。 予断を持つようなことばかりしているとやがて自分に甘い人間になってしまう。だからできるかできないかに関わらず「できる」と断言できるような社員に育って欲しいというイメージなんだろうと思う。 私も十数年前の若い頃に、あしみのさんのような上司のもとで働いていたことがある。 「これとこれ。○○日までにできるか？」 だいたいこうやって聞かれる。 この時の職場はとにかく不確定要素が多くて、とてもじゃないが数日単位にまたがるような業務だと仕上がり日の約束なんてできなかった。なので「全力でがんばります！」といつも答えていた。 それは冒頭の記事の上司のように「できると思います」と答えたら
WELQの運営にあたりましては沢山の方々に多大なるご迷惑をお掛けしましたことを深くお詫び申し上げます。 WELQにつきましてはサービスを終了しております。 WELQについてのご指摘、ご意見、その他お問い合わせにつきましては、以下専用フォームへお寄せくださいますようお願いいたします。 WELQお問い合わせ窓口 https://dena.com/jp/curation-support/
社員の生産性を極限まで高めるには、どうすればいいのか――米グーグルが2012年に開始した労働改革プロジェクトの全貌が明らかになった。 社員同士のコミュニケーションを中心に、その仕事ぶりを徹底的に観察するワーク・モニタリングは、果たして功を奏したのだろうか？ ●"What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team" The New York Times, FEB. 25, 2016 プロジェクト・アリストテレスとは 上の記事によれば、米グーグル（持ち株会社に移行後の正式社名は「アルファベット」）は2012年に生産性向上計画に着手した。 この計画は「プロジェクト・アリストテレス（Project Aristotle）」と呼ばれ、同社の「人員分析部（People Analytics Operation）」によって実施された。 グ
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「丸投げ」では結果責任を負わされるだけ 経営者の口ぐせの一つに、「うちの社員は考えない。もっと自ら考えて、行動してくれればいいのだが」というのがある。皆さんも聞いたことがあるだろう。しかし状況を突っ込んで聞いてみると見つかるのは、そもそも社員に考える自由を与えていないという事実だ。 上から命令が飛んでくる。「お前たちも考えろ」と言われるので考えて提案したら、「違う」と怒られる。なぜ違うのか、理由の説明はない（聞きたくても聞ける雰囲気でもなかったり）。やがて上の方針も何となく分かってきて、命令に対して「こうした方がもっと良くなりませんか」と考えて提案すると、「言われた通りやっていればいいんだ」と返ってくる。これでは誰もが考え、行動することをあき
第16回は、大企業における「新規事業」について語る。一見、スタートアップに比べて恵まれた条件を持ちながらも、成功につながりにくいのはなぜなのか。その課題を探る。
4つのSTEPによる簡単な質問から、 あなたの職場におけるストレスレベルを測定します。 質問は全部で57問です。（所要時間約5分間） はじめに性別を選んでください。 男性 女性 このコンテンツは、厚生労働省「職業性ストレス簡易調査票フィードバックプログラム」に基づいて、制作致しました。 結果がうまく表示されない方はこちら
具体的な指示とは「課題解決の方針」 上司の価値は、部下にどのくらい具体的な指示を出せるかに大きく依存する。意志決定をすれば「後は部下がやるべきだ」「部下は顎で使えばいい」と考えているならそれは論外で、上司の役割の勘違い、誤解に他ならない。 部下に指示を出す時、できるだけ具体的な指示をする必要がある。あいまいな指示でこちらのニーズを理解してほしい、汲み取ってほしいというのは無茶な願いであり、上司の横暴、わがままだと考えている。そういうことはしていないと思っている上司でも、うっかりあいまいな指示をすることがある。 もう少しましなケースで、自分は具体的な指示をしているつもりでも、何が欲しいかを口頭で伝えるだけで、どう実現するかはあまり説明しないこともかなりあるのではないか。部下より情報量が多く、経験豊富で全体像を掴んでいる上司なら、実現方法まで踏み込んで指示をする方がよほど早く進む。 「課題解決
上司の指示を曖昧なものです。「あいつの指示はいつも曖昧だから困る」などと愚痴っている暇があったら、指示を受けた時に即座にこの5つの質問をぶつけてみましょう。仕事の目的や使っていい時間、参考にするべきことなど、仕事に手を付ける前に様々なことが明確になることでしょう。上司の指示とは曖昧なものです。これは上司の役職が上になればなるほど顕著になります。それぞれの立場、役割によって見えている世界が異なるからであり、部長には部長の、役員には役員の、社長には社長の、それぞれ見えていることも、考えていることも異なります。 より広い視野で物事を考えるべき立場の人が、末端の事情なんか気にしていたらイノベーションなんか絶対に生まれませんし、物事が進むスピードも遅くなってしまうでしょう。 一から十までいちいち口を出して「俺は現場が分かっている」みたいな顔をする大企業の部長や役員をたまに見ますが、現場からすると”百
Thank you for being patient. We are doing some work on the site and will be back shortly.
20代の数年間SIで働いた。1年以上前に退職して今は別業界にいる。 今日、Evernoteを整理していたら「退職理由、SIの嫌な点」というメモが発掘された。退職直前のかなりストレスがたまっていた時期に書き殴った文章だった。学生の頃の私は絵を書いたりしていて、ものづくりで暮らしたいな〜などと思って始めたプログラミングが楽しかったので安易に受託開発業を選んでしまったが、その後悔が如実に表れていた。 一部自分でも覚えていない話もあったがコンテンツとしては面白かったし、今でもシステムインテグレーター業界で消耗する若者を減らしたいとは思うので公開してみる。 以下、同メモに加筆・修正したものなのでファンタジーだと思って読んでくれ。 工数至上主義受注した時点で売上がおよそ確定するので、後はその予定工数に収めて納品できれば御の字という考え方。よくある話だが、見積がおかしくても顧客と対等な関係が築けていない
Applies ToSharePoint Server サブスクリプション エディション SharePoint Server 2019 SharePoint Server 2016 SharePoint Server 2013 Enterprise Microsoft 365 の SharePoint SharePoint Foundation 2013 SharePoint Server 2010 Microsoft SharePoint アンケートを計画して作成する場合は、所有者が質問を作成し、複数のユーザーに回答を求め、結果の概要を表示できる特別な種類のリストを作成します。 アンケートに回答し、回答を編集する方法については、「アンケートに回答する」を参照してください。
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く