こんにちは。開発副本部長の okady です。 サイボウズ開発本部では2019年に組織変更を実施し、当時のインタビュー記事で私はこんなことを言っていました。 「マネージャー、いないと無理なら、またつくればいい」 サイボウズの開発本部がマネジャーをなくしてみた「いないと無理なら、またつくればいい」 | サイボウズ式 そして今回の記事は、当時の私自身の言葉に応えるタイトルにしました。 「マネージャー、いないと無理だったので、またつくりました」 2019年の組織変更から3年が経ち、目的は概ね達成できました。しかし、思い通りにいかなかったことや当初想定していなかった問題もたくさんありました。そして2022年5月、開発本部の組織力をさらに強化すべく再び大きな組織変更に取り組むことを決断しました。 この記事では、2019年の組織変更とその後を振り返った上で、2022年に実施した新たな組織変更についてご
■意外と低いリクルートの離職率 23年卒リクナビの情報によると、株式会社リクルートは2018年4月入社社員が398名、うち2021年3月31日時点で離職者は78名と、３年間の離職率は約20％でした。1年あたりに換算すると約７％です。よく知られるように、全国平均では新卒者の離職率は「3年3割」というのが10年以上続いています。また、厚生労働省「入職と離職の推移」を見ても、日本企業の離職率の平均は近年15%前後です。これと比較するとリクルートは「それほど人が辞めていない会社」と言えます。私がリクルートの人事をしていた頃も、おおよそ離職率は8%程度でしたので、現在でも状況はあまり変わっていないようです。 ■「８％」という数字の意味 当時、リクルートは離職率をきちんとモニタリングし、マネジメントしていました。「８％」をターゲットとしていた記憶があります。単純計算ですが、もし１００人社員が入社して毎
本記事の続編として、自分が有害な振る舞いをしないようにする改善の取り組みを扱った記事も書いてます。 エンジニアや上司が"有害な振る舞い"を改善する方法 ※「難しい人」は概念として用い説明するのに便利な言葉でしたが、誤解を生じたり、本記事のポリシーに沿わない使用（難しい人というラベリングを特定個人に適用する使い方）が容易にされてしまいそうだと分かりました。そのような誤用を防ぐことを最優先とするため、代わりに「有害な振る舞い」という表現を使用し、人ではなく振る舞いに着目するタイトル及び文章に変更致しました。 はじめに 以下の記事を読んだ際に「難しい人」という表現が何となく面白い響きで印象に残ったので、これを機に自分の考えを今までの経験をもとに書きたいと思います。 “難しい人”が1人入ると、チームの生産性は30〜40％低下する 対抗せずに、場の「安心感」を作るための3つの条件 - ログミーBiz
株式会社ZOZO 技術本部 本部長の @sonots です。この記事は ZOZOのAdvent Calendar 2021のカレンダー1の最終回（25日目）です。 2021年度、ZOZOにとっても、私にとっても大きな変化が2つありました。1つ目が2021年3月に前CTOの今村が退任し、私が全社技術戦略を策定する役割とZOZOTOWNリプレイスプロジェクト責任者を引き継いだこと、2つ目が2021年10月にZOZOとZOZOテクノロジーズの組織が再編され、私も含む開発部門がZOZOに併合されたことです。 この記事ではその変化の中で私と組織がこの一年取り組んできたものをいくつか取り上げたいと思います。 全社技術戦略策定 2021年4月にCTO的な役割を引き継いで、個人的に一番変わったのは経営陣（当時はZOZOテクノロジーズ）との対話が増えたことだと思います。私の考えているCTOの役割と、経営陣の
こんにちは、食べログシステム本部長の京和です。 昨年のアドベントカレンダーでは 「食べログの大規模なレガシーシステムを段階的に改善していく取り組み」 と言う記事で技術的な取り組みを中心に紹介しました。 今年のアドベントカレンダーでは、食べログのエンジニア組織を段階的に改善していく取り組みについてご紹介します。 食べログの組織構造 食べログの組織はシステム、営業、ビジネスと言った機能ごとに組織が分かれる、いわゆる機能別組織の組織構造を採用しています。 2021年12月現在の食べログの組織は、公式な組織図としては上記の機能別組織を維持しながら、内部ではマトリクス型組織の要素を一部に導入したハイブリッドな組織形態となっています。 今も試行錯誤中の段階ではありますが、現在に至るまでの変遷を、 システム部門を機能別組織として最適化する マトリクス型組織によるクロスファンクショナルチームの導入 「冒険
早いものでLINE株式会社に入社して3年が経ちました。今日から勤務4年目となり、業界としてはそれなりに長く働いている側に足を突っ込んできた自覚があります。仕事もエンジニアからマネージャーになり、役割も変わってきたところ。 現職でまだやりたいこともあるだけでなく、明確にバリューを出せていて組織からも評価されている現状、しばらく転職する予定はないのですが、一方で、私は常に他の選択肢がないかを探し続けています。 そして一緒に働く同僚やチームメンバーには語弊を恐れずに言えば「常に転職活動をしながら仕事をしてほしい」と思っています。 現職についてのエントリに興味がある人はそう多くないと思うので、3年目が終わった節目として、今日は市場を見て仕事をすることの重要性について書き記すことにしました。 自社に満足しているときほど、外部の働き方を知る必要がある 「あなたは今の仕事に満足していますか？」と聞かれた
SRE Lounge #13 での発表資料です。 https://sre-lounge.connpass.com/event/227250/
個人的に、組織の透明性というものに関心を持っている。自分にとって大切なことだし、組織にとっても大切だと思っている。 この記事では、透明性に対する現時点での考えを書いていく。今の自分の頭のなかのスナップショットのようなものなので、あまり整理されていない。 大きく分けて、なぜ透明性が大切なのか、そして透明性を実現するために大切だと思っていることについて、書いていく。 透明性とは何か、透明性が高いとは具体的にどういう状況のことなのか、といった話は扱わない。取り敢えず、情報や意思決定のプロセスがオープンになっており誰でも制限なくアクセスできる、くらいの意味で書いている。本当はそれだけでは不十分で、情報のメンテナンスやサマライズ、適切な通知やアナウンス、なども必要になってくるが。 なぜ透明性が大切なのか 透明性に問題があると何が起こるのか、という角度から述べていく。 モチベーションが下がる もしかし
柴田(@4bata)です。「それぐらいわかるだろ･･･」が通じなくなるタイミングがあるんだなという発見です！ 考えたきっかけ：「オープンでフラットだと思ってたけど、結構閉鎖的なところもある」というセリフを聞いたその人に情報が伝わってなかったのかな。私の最初の感想は「前からそうだった気がするけどな･･･」。以前から整った形で情報はちゃんと流れてない。私にとっては、今働いている会社が閉鎖的には見えてない。実際には閉鎖的な部分があるのだろう。その差を理解してみたくなった。 情報の伝わり方を単純化して考える近くにいる人には自分の活動内容や背景にある意図が勝手に届くとする。携帯の電波が届く範囲、みたいなイメージ。 接触頻度が高い人同士は、いろいろ理解できている。 人数が少ないときは、何もしなくても相互に活動内容や意図が伝わっている・自分が理解できない情報も、一緒に仕事してる隣の人に聞けば情報の背景が
LayerXでCTOを務める松本勇気さんは、これまでGunosy、DMM.com、そして現在のLayerXという3社でCTOを経験した方です。事業開発や社内制度の立案・実行、開発組織のマネジメントなど、数えきれないほどの施策を講じ、技術的側面から企業の経営を支えてきました。 そんな松本さんですが、決して最初からCTOとしてのスキルが優れていたわけではないといいます。むしろ、「GunosyのCTO就任初期の頃はマネジメントの経験が浅く、至らない点がいくつもあった」と松本さんは語ります。 この記事では松本さんに、マネジメントの知見を習得した過程や、CTOを務めた3社で講じた施策の意図について語っていただきました。「開発組織のマネジメント論を学びたい」「学習し続けるCTOの知見を知りたい」という方は必見の内容です。 *…取材はリモートにて実施しました。 【Gunosy】マネジメント経験のほぼ無か
執行役員 VP of Engineering 兼技術部長の @hsbt です。前回のエントリから、モンスターハンターストーリーズ2の発売の前に執筆の出番がやってきてしまいましたが、今はアサシンクリードヴァルハラでスルーしていた宝箱やクエストなどを消化しています。戦国無双5も面白そうなので気になっています。 HR 統括部門の @achamixx から「ペパボには採用目的という強いコンテンツがあるので 2021 は採用目的をもう一度やりましょう」という提案を受けて、予告編として私の管掌範囲である技術部の「現状」、「これから」、「仲間になってほしい方に求めること」の三つについて紹介しようと思います。 技術部の現状 最初に技術部という組織の位置付けについてご紹介します。GMO ペパボ(以下、ペパボ)には、事業部門として ホスティング、EC、minne、SUZURIの4つがあり、管理部門として、経営
READYFOR株式会社 VP of Engineering 伊藤博志氏 みんながやりたいことに取り組んでいるエンジニア組織を作りたい 伊藤氏は新卒で、外資系の証券会社ゴールドマン・サックスにエンジニアとして入社した。ゴールドマン・サックスは、基本的には自社のエンジニアがシステムを全部内製しており、伊藤氏は会計アプリケーションの開発に10年間携わった後、ゴールドマン・サックスで開発しているオープンソースライブラリのプロジェクトリードをしていた。 「僕はゴールドマン・サックスがすごく好きだったんですよ。なぜかというと、エンジニアにとってすごく働きがいのある組織だと思うんです」と伊藤氏は言う。伊藤氏はそこで12年エンジニアとして働いていたが、やがて「ゴールドマン・サックスのような強いエンジニア組織を自分で作りたい」と思い、スタートアップの世界に飛び込んだ。フィンテック系の企業2社で働いたのち、
Qiitaで期間限定開催中の、「エンジニアによるマネジメント」に関する記事を投稿するイベントへの参加記事です。 マネジメントを始めて悩んだこと 約1年前、アシスタントマネージャーという役職をいただき、エンジニアリングマネージャー（以下、EM）としての業務を開始しました。EMになると1on1やメンバーの目標設定、チームづくり、チームの代表として事業部リーダーズミーティングへの参加などの新しい業務をしながら、それまでのプレイヤーとしての業務も行い、目の前の業務をこなすのにいっぱいいっぱいでした。 そんな中で常に「自分がマネージャーとしてきちんとできているのかが分からない」という不安を持っていました。また、どんなスキルをつけて、どうなれたら正解なのかというイメージが見つからず悩んでいました。 ある時、先輩との1on1で、「（メンバーとの1on1やメンバーの育成を）どうしてそれをやるのか」と問われ
従業員がユーザーの成功に集中できるようにするため、今後もヌーラボは従業員エンゲージメントを重視 チームのコラボレーションを促進し、働くを楽しくするツール「Backlog」「Cacoo」「Typetalk」「Nulab Pass」を提供する株式会社ヌーラボ（本社：福岡県福岡市、代表取締役：橋本正徳、以下 ヌーラボ）は、独自に行っている従業員エンゲージメント調査の結果、コロナ以前と以後で従業員エンゲージメントのスコアが大幅に向上していることを発表いたします。 ■調査結果の詳細について ヌーラボは、ヌーラボの従業員（以下、ヌーラバー）に対し、独自の従業員エンゲージメント調査を継続して行なっています。今回の調査は、新型コロナウイルス感染症の拡大により、テレワークを軸とした勤務形態に移行するなど働き方に関する多くの変化*1 が起きた後、初めて実施いたしました。 *1 以下、新型コロナウイルス感染症の
Instead of pressuring already-stressed individuals to fix themselves, true wellness requires organization-level interventions. The term “burnout” first came into use in the early 1970s in the context of air traffic control, after an increase in human error-precipitated collisions was linked to frustrations with increased traffic, poor human-machine interfaces, and the general monotony of the work.
ソフトウェアエンジニアとしての働き方を探求してきた経験と、駐在員として文化の狭間でうろちょろしてきた経験、OSSエンジニアとして多数の多様な人材と交流してきた経験をもとに、果敢にも内製化に挑戦する知人へのアドバイスを気持ちまとめます。 前提 主な利用技術にはJava（Spring Framework）やTypeScriptを想定 FaaSを始めとしたManaged Serviceは（いまのところ）積極採用しない構え Digital Transformationを推し進める一環としての内製化に、エンジニアリングの観点から挑む方を読み手として想定 内製化のターゲットは決まっているか心当たりがある状態 既存の開発チームはほぼ無い想定 1. チームビルディング 1.1. スーツとギークの対立を避ける 我々が若かった頃は"スーツ"と"ギーク"の対立を煽る風潮にありました。Rockstar Engin
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