スタートアップやプロダクトの成功に必要な「アイデア×プロダクト×実行×チーム×運」の 5 つの項目について解説した概要のスライドです。急成長するプロダクトの初期に役立てていただければと思います。 プロダクトマネージャーやスタートアップの CEO の方向けにどうぞ。 ※ Japan Product Manager Conference 2016 の登壇資料ですRead less
スタートアップやプロダクトの成功に必要な「アイデア×プロダクト×実行×チーム×運」の 5 つの項目について解説した概要のスライドです。急成長するプロダクトの初期に役立てていただければと思います。 プロダクトマネージャーやスタートアップの CEO の方向けにどうぞ。 ※ Japan Product Manager Conference 2016 の登壇資料ですRead less
昨日、meeting/17 - Shibuya.trac第12回勉強会～チケット管理システム大決戦 第二弾～Shibuya.trac Wiki - SourceForge.JPが開かれた。 UStreamで観戦して、とても面白かったです。 スタッフの皆さん、お疲れ様でした。 実際の議論を聞いて参考になったとともに、Redmine派の自分としては、@daipresentsさんの話がもっと聞きたかったな、と思っている。 今の僕の興味は、一プロジェクトでITSを使ってプロジェクト管理することよりも、1個の事業部、1つの会社全体へRedmineのようなITSを導入して運用して、ソフトウェア開発の基幹業務システムにしてしまいたいという思いに移っているから。 僕もRedmineを4年間使ってみて、一プロジェクトの事例はたくさん経験したし、ボトムアップで成功例を作ることで他チームへ影響させることができる
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図2 WBSによる作業分割の例<BR>WBSとは，プロジェクト全体を，成果物を生み出す作業単位に分割すること。大日程計画では，WBSの最小レベルである「ワークパッケージ」まで分割し，中日程計画や小日程計画では成果物の有無を考慮しない作業単位である「アクティビティ」まで分割する 進ちょく管理の第一歩は，納期・コスト・品質を守るためのスケジュールを立てることにある。その時に最も重要なのは，現実感のある作業内容を明確に定義することだ。この記事では2回にわたって，「WBS（Work Breakdown Structure）」を使って緻密で現実的な計画を作るための勘どころを解説する。 「納期から半年遅れでようやくシステムが稼働した」，「要員の追加投入を繰り返し，人件費がかさんで予算を大きく超過した」——。 当初計画した納期を守ることができず，結果的に赤字に陥るプロジェクトが後を絶たない。仕様があいま
ステークホルダが変われば、ゴールは変わる、ゴールが変わればスコープは変わる、スコープが変われば、ステークホルダも変わるが、何をしたいかが重要 第５回 ステークホルダとゴールとスコープの不思議な関係（2008.12.02） プロジェクトマネジメントオフィス 好川 哲人 Tweet ◆４回の振り返り 前回（第４回）はＷＢＳを作って、ゴールまでの進行シナリオを明確にするという話をした。これはスコープ定義といわれるマネジメントワークだが、ここで今までの４回の話をもう一度、思い出してほしい。 第１回はステークホルダを明確にして、巻き込んでいこうという話をした。第２回はプロジェクトのゴールを明確にしようという話をした。この回は、 プロジェクトを立ち上げるときには、プロジェクトの目的・目標の設定というのは先ではないか？ という質問があったので、それに応える形で進んでいった。ここで考えておかなくてはならな
Twitter でプロダクトマネージャーについてぶつぶつ呟いていたら、まとめられていました。ありがとうございます。 プロダクトマネージャー制度を導入するにはどうすれば良いのか プロダクトマネージャーについてあれこれ考えていることを、ここらで一旦整理する良い機会かなとも思いましたので、ちょっと文章をこさえてみることにしました。一年ぶりにブログでも書いてみようと思います。 プロダクトマネージャーはユニコーンなのか。なぜそれが必要なのか。プロダクトマネージャーを見つける / 組織で制度化するとはどういうことなのか。それについて自分の考えを述べていこうと思います。 プロダクトマネージャーは新しいユニコーンか? 昨今よくプロダクトマネージャーが話題になっていますが、人によっては「プロダクトマネージャー」 が今自分たちができないことを象徴している/それが登場すれば全てが解決する銀の弾丸的なもの･･･い
両方ともPMと略されるため混同する人が多いが、プロダクトマネージャーとプロジェクトマネージャーは明確に役割が異なる。 Quoraに素晴らしく簡潔な回答があったので引用して紹介する。 Product managers own "What" and "Why". Project managers own "How" and "When". (a simplification, but generally holds true) Ian McAllister's answer to What's the difference between a Project Manager and a Product Manager? - Quora プロダクトマネージャーは、「何を作るか」「なぜ作るのか」に責任を持ち、プロジェクトマネージャーは、「いつまでに作るか」「どうやって作るか」に責任を持つ。 別の言
主張 ソフトウェア開発prjがなかなかアジャイルにならないのはなぜかなぁと考えてみた。 昨今、エンジニアにおいては、知識としての共有の機会も増えているし、実際に経験済み、習慣化済みになってきているように思う。要は「しっくり」くることが多いのだと思う。 しかしながら、現実のprjが経験型のアプローチ(アジャイル)を取ることはまだまだ少ない。この要因として、エンジニアと協業する他のメンバー、あるいはprjの利害関係者(組織の上層部を含む)が予測型の進め方を望むからではないか、と感じている。 というわけで、エンジニアと仕事をするエンジニア以外の人に伝えたいと思い、書いてみる。そのためにはおそらく、アジャイル開発、スクラムのプラクティスがどうこう、というよりは、プロジェクトマネジメントの世界観として語る方がよいかというのが本稿。エンジニアとして、抽象的な「しっくり」の言語化にもなればよいと思う。最
プロジェクトマネジメントでは計画 (Plan)、実行 (Do)、チェック/評価 (Check)、改善/是正 (Act)という管理サイクル（PDCAサイクル）が常に稼動している必要がある。また開始時には立ち上げプロセスが、終了時には報告書をまとめるプロセスが必要になる。立ち上げ、計画、実行、監視、終結の５つのフェーズをプロジェクトライフサイクルとして管理する。[3][4] 明確な探索要素（研究開発など）があるプロジェクト環境においては、各ステージにおいてプロジェクトの継続可否が議論され決定される判断ポイントが追加される場合がある（例えば、フェーズゲート）。 立ち上げのプロセスでは、プロジェクトの性質と範囲を決定する[5]。この段階がうまくいかない場合、プロジェクトが要求を満たし成功する可能性は低い。ここでは、プロジェクトの周辺環境を理解すること及び必要なすべての管理項目がプロジェクトに組み込
HackerNewsは投資会社YコンビネータLLCが運営する掲示板ですが、この掲示板に投稿されたスレッド”Apple has lost the functional high ground“のコメント欄に元AppleのOS Xエンジニアと現Appleエンジニアが書き込んで意見を交わしているとTUAWなどが紹介しています（HackerNewsは匿名性なの話半分ですが）。 元AppleのOS Xエンジニアの書込みは以下の通りで、彼の意見としては「騒がれているAppleのソフトウェア（OS X）の品質の話については昔の方が悪いと思う。昔の方が良かったという方は、古いOS Xが単に古く安定していたからで、近年のOS Xに違和感を覚えているならそれはクレイグ・フェデリギが導入した”スプリントシステム”が原因で更新頻度が頻繁になったからだと思います。」というものです。 Former OS X deve
8月下旬に、フランスのリール市で開催されたPM研究の国際セミナー "EDEN PM Seminar" に参加してきた。招待を受けて1時間ほどの講演をし、また他の発表を聴きながらPM理論の専門家達とネットワーキングを深める、楽しい4日間だった。わたし自身は2008年、2009年につづき、3回目の参加である。 EDEN PM Seminar は、EUの資金援助をえて、毎年夏に開催されるセミナーだ。会場はフランスのSKEMA Business School経営大学院が提供している。SkemaはPM専門の大学院(博士課程）を持ち、欧州のPM研究のメッカといわれている。このセミナーにも、欧州を中心に、米国・中東・アフリカ・南アジアなどから多くの参加者があった。セミナーを実質的に仕切るのは、長年International Journal of Project Management誌の編集長を務めるR.
プロジェクト・マネジメントのアンチパターンを徹底解説 プロジェクト・マネジメントにはセオリーがある。セオリーを知らずに，あるいは軽視して，失敗するプロマネは少なくない。現場でたたき上げたベテランの凄腕PMが，現場でプロマネがやってはいけないことを解説する。 関連サイト： ■メール編 ■やる気編 ■要件定義編 ■会議編 ■報連相編 ■協力会社対応編 ■品格編 ■課題管理編 ■変更管理編 ■コミュニケーション編 ■外注管理編 ■姿勢・資質編 ■計画＆進捗管理編 ■品質編 ■姿勢編 理由無き要求は機能化してはいけない プロジェクト事務局を軽視してはいけない 過去の成功体験にとらわれてはいけない 自己研鑽を怠ってはならない 目的を忘れてはいけない ■プロジェクト完了編 完了条件をあいまいにしてはいけない 完了報告会を省いてはいけない 成功・失敗要因を不明確なままにしてはいけない フィードバックを忘
「PMの存在意義って、いったい何だろう？」――。システム開発プロジェクトにおけるPM（プロジェクトマネジャー）の存在意義について考えたことがあるだろうか。多くのPMは自問自答しながら成長するといえばそれまでなのだが、どこかで一度は「PMの存在意義」について確認し、頭の中で整理しておいたほうがよい。 プロジェクトにおけるPMの存在意義を突き詰めるには、PMの役割から考えてみる必要がある。PMの役割を文字通りに理解すれば、プロジェクトをマネジメントする人になる。ではプロジェクトをマネジメントするとはどういうことだろうか。これについてPMBOKでは次のように紹介している。 ・要求事項を特定すること ・明確で達成可能な目標を確立すること ・品質、スコープ、タイム、コストなど、競合する要求のバランスを取ること ・各種ステークホルダーの異なる関心と期待に対して、仕様、計画、取り組み方法を適応させること
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