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企業や組織が成熟し、安定してくると、メンバーの中に「今うまく行っているのだから、明日も同じようにうまく行くはずで、できるだけ現状を維持したい」という考えが芽生えてくることがある。 その結果、組織に新規のメンバーが加わった時、特に新規メンバーがその組織に取って何らかの形で刺激的だった場合、次のような事象が起こることがある。 組織が安定した状態が長く続くと、半年前には誰もが「改善が必要」と合意していたような不便さや非効率さも、「まあそんなものか」と日常に溶け込んで当たり前のことになってしまうことがあるが、これまで外部の世界を見てきた新規メンバーは「常態化した理不尽さ」に敏感なので、現状に問題がある、と指摘することがある。こうした指摘は、「自分たちのやり方を批判している」と受け止めることもあるが、慣れで麻痺した感覚を揉みほぐしてくれるマッサージのようなものとして機能することがある。 能力のある人
チームづくりとは、誰かをそこにつれてくることじゃなくて、今そこにいる人たちでどんな楽しいことができるか、って、今そこにいる人たち全員で考えることだと思います。 考えなしに「人を増やす」行為は、チームをつくるどころか、チームを破綻させる危険性すら有していると言えます。 うちのチームは大きいんだ、お前は簡単に「全員で」なんて言ってくれちゃうけれど、そんなの、むつかしいよ。と感じるのなら、あなたが感じる「この人数なら、全員でやれるかも」の人数が、あなたがチームをチームの姿として保てる、許容人数なのだと思います。 たぶん、ぼくのチームに対する「円」の直径は「3～5人」くらいです。もし、何かのきっかけで集まった人々がいて、たまたまそこで、ぼくが、年齢によってか、経験したプロジェクトによってか、最もパワーがあるかのように見えてしまうシチュエーションがあって、リーダー的なものを担当することになったとして
「16 Ways to Keep Your Best Employees -- Without Breaking the Bank」という記事がありました。 ITworld.comの記事です。 原文には、「多くの社長はビジネスのルールが変わったことに気がついていない。昔はお客様が神様だったが、最近は従業員を満足させる事で従業員がより良いサービスを提供して顧客を満足させるということが求められる。従業員がより芝が青い土地に移動すれば顧客もその従業員についていくだろう。」というような事が書いてありました。 新天地を探すというのは、既に辞める気持ちが発生しているということなので、そもそも従業員が「より青い芝」を探し始める時点で手遅れだそうです。 原文には、自分の土地をより青く保つための「種」を16個紹介しています。 以下、それらの要約です。 誤訳などがあるかも知れないので、詳細は原文をご覧下さい。
2011/05/08 Inside Apple フォーチューンが500号の特集の中で、Apple社がどのように運営されているのかについて興味深い記事を載せているそうだ。iPad版フォーチューン[itunes]でも読む事ができる。Phillip Elmer-DeWittさんが最も興味深い目玉を要約しているとの事。2008年の夏、MobileMeがローンチした際の不具合が連続して起きた際に(GizmodoがiPocalypseと呼んだ)、ジョブズがMobileMeのチームを呼び出した後に説教をして、新しい幹部を任命したジョブズは、VPレベルになった全ての幹部社員に対して、「管理人とバイス・プレジテントの違い (Difference Between the Janitor and the Vice President)」という訓示を話す一般とは大幅に掛け離れたAppleの"P&L (損益計算)"
日立製作所は1月17日、4月1日付で、四半世紀ぶりに研究開発体制を刷新すると発表した。これにより、国内の8研究所は3研究所に再編されるとともに、米国・欧州・米州・アジアの海外4極を中心としたグローバル研究開発体制を強化する。 国内研究所は、社会イノベーション事業を先導する骨太・融合研究を強化するため、6つのコーポレート研究所と2つのディビジョン研究所を、基礎から応用までシームレスな研究を担う中央研究所、社会インフラを中心とした社会イノベーション事業を支える日立研究所、情報基盤技術とモノづくり技術の研究開発を行う横浜研究所の3研究所に再編される。 人員配分は、中央研究所が約900人、日立研究所が約1,200人、横浜研究所が焼く1,100名となる。 加えて、研究開発本部内に日立グループ全体の技術戦略を統括し、事業戦略と連動した中長期の技術開発計画を策定する技術戦略室を新設する。 海外研究拠点は
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