pmjpオフ会#8 での発表資料です。
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The document contains information about platforms and target users for an organization. It focuses on desktop and mobile browsers for PC, Android, and iOS devices. The target users are between 25-40 years old, with a total of around 500 users. The document repeatedly contains copyright notices for eureka, Inc.Read less
去年ですがmediumで話題になっていた記事にHype(誇大宣伝) Driven Development(HDD)というものがあります。 国内でもこれで失敗している例をよくみかけますし、とても共感したので紹介できればと思います。 翻訳ではなく、自分なりに噛み砕いて個人的な考えなども入れています。 概要 HDDとは一言でいえば、技術選定という重要なプロセスを他人任せにしてはならないという啓蒙です。 誰かが良いと言っているという理由で技術選定をしてはいけません。 例えば以下を理由に技術選定するのは Hype Driven Development(HDD)です。 ・すごく偉い人がおすすめしていた ・カンファレンスですばらしい技術だと紹介されていた ・新しい技術だ ・人気が急上昇している ・超有名企業のA社が導入した その技術は自分たちのどんな問題を解決してくれるのか。 開発の規模に、自分たちのス
以前 ゴールを決め目標を決める・解決案ではなく質問する - コーチングの学習で学んだこと - $shibayu36->blog; で、「ゴールを決め、現在位置とのギャップを考え、目標を決める」と良いということをまとめた。イメージとしては以下の図の通り。 しかし、前回の記事だと具体的にどのようにエンジニアの目標設定を行うかイメージが湧かない。そこで、もう少し具体的に最近どのようにやっていたかを書いてみたいと思う。 僕がメンティーと目標設定を行うときは、以下のフローを辿っている。 なんでも良いのでゴールのイメージを明確にする 現在の自分とゴールのイメージのギャップを考える ギャップを埋める目標を考え、アクションを定める ちなみに今回は、チームの成果達成のために個人の目標を決めるのではなく、エンジニアのスキル向上の目標を立てるという前提で書いていく。 なんでも良いのでゴールのイメージを明確にする
トレタ CTOの増井です。 トレタは創業して3年半、エンジニアも2名から13名に増え、私の役割も変わってきました。 当初は一人目のエンジニアとしてアプリの設計やサーバサイドのコードを書いたり運用全般を行っていました。 人数も増え、2年を過ぎたあたりからエンジニアリングの中で私が率先してやる必要のあることがほぼなくなってきました。むしろ海外展開で出張が増え、連続した時間がとれずに進捗を遅らせる原因になってしまうこともありました。 最近の論調では、メンバーが増えるとCTOはマネージメントや組織作りに移行して行くみたいですが、私はそっちに興味が全然なく、向いているとも思えませんでした。そもそも私は上司を持ったこともないし、決められた環境の中で働くのがとても苦手なので。 私が「組織を作って管理して行く」のは無理というのはトレタ設立当初から分かっていたことなので、メンバーを増やす時は「自分で目標を作
半年前から会社でシニアエンジニアという役職で、エンジニアのメンターの役割を担っている。その役割を出来るだけうまく演じられるように、半年間はコーチングの学習を進めてきた。 目標設定の仕方を学ぶ - 「ザ・コーチ」読んだ - $shibayu36->blog; なぜ最近コーチングや人間の学習モデルの勉強をしているのか - $shibayu36->blog; 「コーチングのすべて」読んだ - $shibayu36->blog; また、半年間、目標・1on1・評価と一通りの業務をこなし、コーチングの実践が出来た。 そこで今回はコーチングの学習と一通りの実践を通して学んだことで、特に役に立ったと思うことについて一旦まとめてみる。特に役に立ったと思った知識は以下の二つである。 ゴールを決め、現在位置とのギャップを考え、目標を決める 解決案を与えるのではなく質問する ゴールを決め、現在位置とのギャップを
今回は私が今までチームマネジメントやヒューマンマネジメントを通して学んだTIPSを整理してみたいと思います。 マネジメント(≒コミュニケーション)を支える技術について都度メモして、自分への戒めとして利用していたものを箇条書きにまとめました。 ある特定の状況だけでしか適用できないものが多いですが、応用はいろいろ効くと思っています。 マネジメントの立場にこれからチャレンジしていきたい人の一助になればと思ってます。 ※自分向けのメモを整理しただけなので、一般的にこうあるべきという内容ではありません。 会議編 -全員の参加を促そう 全員の発言機会が均等になっているか常に意識しよう 一言でも意見を言うことによって、その議題を決めたという意識を持てる - 自分自身(チーム自身)で決めたという感覚に落としもう 「決められたこと」ではなく、「自分たちで決めたこと」という意識を促そう その決定が実行されなか
こんにちは、検索事業部の原田です。クックパッドでプロダクトマネージャーとして検索領域を中心にサービス開発に携わっています。 サービス開発を成功に近づけるためのフレームワークやプロセスについては、書籍等で多くの知見が紹介されています。こちらのブログでもクックパッドの例についてご紹介をしてきました。 クックパッドで大事にしているサービス開発の取り組みのひとつに「仮説をスピーディーに最小限の形で確かめる」というものがあります。言うは易しなのですが、そもそも取り組むべき最小限の形とは？ それをどうやって見つけるのか？ やっとの思いで何かを見つけられたとして、その後最小限にこだわり判断し続けるには？ と、大変な困難が伴うと感じています。 今回は、サービス開発プロセスの中でも特に、どのように取り組むべき最小限の形を見つけ、最小限にこだわり続けながら開発を進めるのかについて、私が気をつけていること（気を
2016年8月30日、これまで2社のCTOと5社の技術顧問を経験してきた一休の伊藤直也氏による「1人CTO Night」が開催されました。主催は転職サイト「DODA」を運営する、株式会社インテリジェンス。開発知識に加え、マネジメントスキルも求められるプロダクトマネージャーが最速・最高のアウトプットを生み出すにはどうすればいいのでしょうか。本パートでは、伊藤氏とソラコム・玉川憲氏による「お悩み相談室」が行われました。 「プロジェクト管理のための管理」は意味がない 質問者9：自社サービス開発に携わっています。チームの成長を開発速度で見られたらいいなと思っています。開発の速度を定量化できたらいいなと思いますが、何かいい指標はありますか？ もしくは同じことを考えたことありますか？ ベロシティはプロジェクト、チーム構成で定まらないので難しいなと。 玉川憲氏（以下、玉川）：チームの成長を開発……。 伊
スクラムチームに入れないという選択: フルサイクルチームにおける開発者のステップアップ / Why We Don’t Add Newbies to Our Scrum Team
「きっと何者にもなれない自分というエンジニアとしての生存戦略」 という記事が僕の周りでbuzzってた。読んだ限り、そのままでいいんだよ、と、恐縮ながら声をかけてあげたいと思ったわけですが、３点ばかし思うところがあったので雑で恐縮ですが書いてみます。 １．自分は何をしたいのか？願望を持つ重要性 「きっと何者にもなれないエンジニアの生存戦略」として以下の項目を挙げられていた。 1.有名OSSにContributeする。 2.起業する。 3.CxOとしてJoinする。 4.副業として顧問になる。 5.サービスを立ち上げる。 これのいくつか大部分は、「自分がこうしたい」という強い気持ちが必要なので、それがないなら無理に焦らないほうが良い。 OSSでContributeしてる人に話を聞くと、必要に迫られてやったという話をよく聞きます。つまり、issueがあるかないかで変わってくるでしょう。残念ながら
昨年エンジニア界隈で好評を博した伊藤直也氏（現一休CTO @naoya_ito）がホスト役を務める #naoya_sushi にメルカリCTOの柄沢聡太郎（@sotarok）が登場してから約1年。 tenshoku.mynavi.jp 今回はホスト役をsotarokが務める形で #naoya_sushi のオマージュ企画がメルカンで実現。対談から1年経った今、前編ではお互いCTOの立場となった近況を語り合いました。 お互いCTOになって1年ぶりのsushi対談が実現！ sotarok 1年ぶりですね。今回は前回と立場を変えて僕がホスト役です。 まず乾杯しましょうか。 naoya うまい！ （よろしくお願いします） sotarok 顔が赤くなる前に話しちゃいましょう。 いきなりなんで一休に入ったか、の話になっちゃうけど…2年口説かれてやる気になったんですか？ naoya ま、そうですね。 一
…というのに行ってきたのでメモを晒します。社内共有用に書いたんだけど、秘匿情報もないのでほぼそのまま公開します。乱文かつ文中敬称略にて失礼。 ～マネジメントに悩める全てのエンジニアにささげる～ 伊藤直也の１人CTO Night ｜転職ならDODA（デューダ） 開発組織マネジメントのコツ対象 : 50 – 100人ぐらいのWeb / 受託会社CTO or VP of Engineering海外ではCTO : テックリードのイメージが強いマネジメントをするのはVPofEが多いCTOがマネジメントしたくなければVPofEを雇うのもありスコープチームマネジメントヒューマンマネジメント基本姿勢「イシューから始めよ」解の質 x イシュー度 -> バリューのある仕事イシュー度 : 問題設定の正しさ問題解決ではなく問題発見にフォーカスマネージャーの仕事は問題設定あとはメンバーが解いてくれるチーム構造開発組
巷で話題？のnaoya さんの一人CTO Nightに行ってきましたので、超雑ですがメモを公開しておきます。 イベント詳細： https://doda.jp/event/seminar/20160830.html オレオレメモなので多少ニュアンス違うところあるかもです。特に二部のパネルディスカッションの部分はかなり文脈を端折っているので雰囲気知るくらいに読んでもらえれば。 もし大きく間違っていることあったらご指摘くださいm(__)m ちなみにアニメの話はあんまりなかったよ。 では、早速。 第一部【プレゼンテーション】最速で最高のアウトプットを生み出すチーム作りとは？ 【プレゼンテーション内容】 CTO・技術顧問を複数社経験した伊藤直也氏が、過去の実際の事例をもとに、最高のアウトプットを生み出すチーム作りを解説します。 前提として、、、 50〜300人くらいの規模の組織が対象 CTOのマネジ
original: The Product Management Triangle (by Dan Schmidt) (translated by ninjinkun, reviewed by Kosuke) はじめに プロダクトマネジメントは多くのソフトウェア企業が重要だと認識している役割だ。それにもかかわらず、「プロダクトマネジメント」を正確な言葉で定義することは驚くほど難しい。自らを「プロダクトマネージャー」と呼ぶ人々は、企業ごとに全く違うことをやっている。彼らは異なるタイプのプロダクト、異なるタイプのチーム、異なる組織構造の中で働いている。このプロダクトマネジメントの立場の違いは、とても不毛だ。外の立場から見ていると、同じ肩書きの仕事を参照する際に、誤解を引き起こしているように見える。全てのプロダクトマネジメントの仕事を統合して、共通の話題を抽出しようとすると、価値を説明しようとし
概要 最近いろいろな方（社内、社外含め）に、エンジニアチームどうですか？良くなってますか？という質問を頂きます naoya さんってどうなんですか？やっぱりすごいですか？とも その度に「良くなってますよー」と返事をするのですが、肌感としてはあるもののしっかり言語化できていない そこで、naoya さんがCTOとして今年の春に一休に来てからをちょっと振り返ってみた 振り返ってみるとたった4ヶ月ということに驚いています :eyes: 良くなったと感じていること サービス開発の体制 技術基盤への投資 採用活動 情シスの整備 エンジニアの働く環境 それぞれについて サービス開発の体制 抱えていた課題 マーケティングとエンジニアとの間のコミュニケーションが上手くいかず、開発速度やサービスの意思決定のボトルネックになっていることがあった みんなで話して決める等、それぞれの役割が曖昧なままで開発を進める
会社、チーム、個人の目標管理、をどのように行っていますか？Googleをはじめ、目標管理に「OKR」という考え方を採用する企業が少しずつ増えています。 しかし、実際に運用できている企業はまだ多くはありません。そこで今回は、「OKR」について解説するとともに、OKRを誰もがすぐに始められるサポートツール「COVE」を紹介します。 ▼OKRサポートツール「COVE」 ※編集部追記：現在、こちらのサービスはクローズになったようです。本記事では「OKR」という概念そのものも解説しておりますので、よろしければこのままお読みください。 チームや個人のゴールを明確化する仕組み「OKR」とは？ OKRとは「Objective & Key Result」の略で、会社、チーム、個人の「目標（Objective）」と「結果（Key Result）」を管理することで、目標達成や組織内のコミュニケーションを効率化す
私たちソニックガーデンでは、指示命令のマネジメントを捨て、メンバーそれぞれが自分で考え自律的に行動することで、高い生産性を発揮しつつ様々な変化に対して柔軟に対応できる組織づくりに努めている。 そんなメンバーたちに求めるのはセルフマネジメントができることだ。セルフマネジメントができるために身に付ける素養は少なくない。しかし、セルフマネジメントを身につける最初の一歩は何かを聞かれたら「タスクばらし」だと答えるだろう。 本記事では、セルフマネジメントをマスターするための最初の必須のスキル「タスクばらし」について紹介する。 「タスクばらし」とは 「タスクばらし」とは、読んで字のごとく、仕事をタスクにバラすことである。仕事に取り掛かる前に、その仕事の要素を分解し、どのように進めるか道筋を立てることで、どれくらい時間がかかるか、リスクは何か、見通しを得ることができる。 当たり前のことだと思っていたが、
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