「数字にとらわれすぎると、必ずどこかで後悔する」B向けベンチャーらが若手へ贈ったメッセージ

社名の切り替えて続きは面倒くさい

木下慶彦氏（以下、木下）：いよいよ終了10分前くらいになってきたので、会場から質問をとりたいと思うんですけど、どなたか。とくに若手起業家の方は、質問いただければうれしいです。

（会場挙手）

質問者1：今日のお話に出たように、社名とサービス名が違うんですね。僕もサービス名に社名を変えたいと思っているんですけど、めちゃくちゃ面倒臭いと思っていて。実際に変えられた時に、どういう手続きでどれくらい面倒臭かったかを、教えていただいてよろしいですか？

宮田昇始氏（以下、宮田）：うちが変えた理由は、メディアとかに取り上げていただく時に、Web系のメディアだと見出しに「SmartHRが〜」と書いてもらえるんですけど、新聞さんだと「社名じゃないと書けない」というのがあって。ニュースを見ても、なんのことかわからなかったんですよね。

前の社名は株式会社KUFUと言ったんですけど、「KUFUが年末調整機能を開発」みたいに、よくわからない。というのがあって変えました。切替手続きはやっぱり面倒くさいです。面倒くさいんですが、それよりも明らかにリターンが大きいので、なるべく早めにやったほうがいいと思います。

後になればなるほど面倒くささが増していくので、今やるほうがいいと思います。

木下：ありがとうございます。これは実務的な話なんですけど、社名変更は社長1人幹部で経営をやっていると、めっちゃ面倒臭くさいと思います。銀行の名義を変えたりなど手続きが多い。だから、幹部を集めてファイナンスのタイミングに合わせてしまうやるべきかなと思っています。

どの層までプロダクトを落とし込めるかを模索

それでは、他に質問のある方いらっしゃいますか？

（会場挙手）

では、まとめて質問を言ってもらっていいですか？

質問者2：シード期から、シリーズAやアーリーに行く時に、CPAとLTVはわかってないといけなかったり、ここの資金をどうかしたらグロースするみたいなポイントを、自分自身もよくわかっておけと言われるんですけど、売上が立ってないとCPAのディテールがわからないと思って、どうすれば数億円の資金調達をできるのか教えていただきたいです。

質問者3：倉橋さんにお聞きしたいんですけど、KARTEってまさに、日本じゃなくて国際展開できるサービスだなと思っていて。なのにぜんぜん展開してなくて遅いなーと思っているんですけど、待ってる理由があるのか、それともここにいこうと思って仕込んでるのか、というところをぜひお聞かせ願いたいです。

質問者4：みなさんの、B向けのスタートアップに対するアドバイスが聞きたいです。あと、今言ってた海外の話も聞きたいです。

木下：それでは海外展開してるKARTEとReproというところで、倉橋さんからどうでしょう。

倉橋健太氏（以下、倉橋）：そうですね。海外はもちろん行きたいと思っているので考えていますが、さっき庵原さんからお話のあったプロダクトマーケットフィットみたいなところが1つかなと思っています。

プロダクトマーケットフィットって、どういうお客さんにという話と、その方にどうやってリーチするのか、広げる戦略が全部セットだと思っていて。今の僕らのプロダクトはハイエンドな作り方をしてるんですよね。

可能性を排除せずに、基本的に思考できることはすべて実現したいところから入っていて、蓋を開けてみたら、お客様となる企業層がどんどん上のほうに広がっていってるんですよ。要は、ここの可能性を排除せずに、それを探ってる段階なんですよね。

海外に出て行く時に、ゴリゴリの営業力でやっていくんだとしたら、展開してやっていいかもしれないですけど、そういう出方は望んでいないと思っていて。だとしたらトップ層の方へプロダクトを引っ張っていって、ミドル層・ボトム層といったどこのレベル感までプロダクトを落とし込んでいけるかを模索しているんですね。

マーケティングプロセスを溶かしていった時に、どこまで裾野を広げられるかみたいな部分を今、探しています。なので、「これが見えかけた時に海外に出るかな」というような感覚です。

突っ込むチャンネルが見つからないと、突っ込めない

木下：平田さんは、海外展開について「こう考える」みたいなのはありますか？

平田祐介氏（以下、平田）：SaaSはとにかく、カスタマーサクセスが重要だなと思っています。そのため、カスタマーサクセスのローカライズが必須だなと。その素地がないと、リプロのチャーンレートがすごく膨らむかなと思っています。

我々は、アカウントはWeb上で簡単に作れて無料プランも使われるので46カ国に展開できています。ですが、そこからのアップセルやクロスセルを通じた海外売上高の拡大は、ローカライズされたカスタマーサクセスがないと実現できないと思います。

なので、そこの準備をそろそろ開始するというのが、今のReproです。

木下：ありがとうございます。売上とKPIが上がる前にどう資金調達をしていくかという質問がありましたが。先行して資金を突っ込むところがSaaSビジネスの立ち上げ方だと思うんですけど、なにかコメントをヤプリ庵原さん、お願いできますか。

庵原保文氏（以下、庵原）：突っ込むチャンネルが見つからないと、突っ込めないですよね。うちもシリーズAで、ようやくオフラインイベントとかで、自社の狙う顧客層がわかって突っ込んだんですけど。

木下：「オフラインマーケティングをやるべきだ」っていうのは当時の成長前後にはあったんですか？　それをやろうと推進する人がいたとか、直接のきっかけはありますか？

庵原：やっぱり優秀なマーケティング担当を採用できて、最初は小さくやってて「効果あるじゃん、もっと大物ぶれ」でガンガン攻めてきたんですよ。一番お金をかけたのはそこです。

要望をなんでも受けるのではなく「みんながうれしい機能」を優先する

木下：最後の質問でBtoBスタートアップへのアドバイスをみなさんに聞いて、このセッションを終わろうかなと思います。

BtoBスタートアップ立ち上げメッセージみたいなところを、お1人ずついただいていいですか？　宮田さんから。

宮田：2つあります。B向けSaaSだと、CACとLTVのバランスが大事みたいなのがあると思うんですけど、だいたいユニットエコノミクス成立しちゃうんですよね。

むしろ、お金を突っ込み足りないとか、突っ込むチャンネルがない状況になりがちなので、いけるぞと思ったら突っ込む。場合によっては、LTVがCACの3倍をぜんぜん切ってもいいや、と突っ込むのが大事だと思っています。というのが、1点目。

2点目が、B向けのSaaSってお客さんとの関係がすごい近いので、要望をいっぱいいただくんですよね。うれしいんですが、この要望はこの会社さんしかうれしくないなっていうのがけっこう多い。その線引きをどうするのかを決めておいたほうがいいと思います。

うちの会社だとそれが欲しいという社数×規模数×課題の深さで優先度を決めていて、それが高いものから優先的にやっていこうみたいな。そういうルールがなかったら、変なカスタマイズが入ったぐちゃぐちゃなプロダクトになる。要望をなんでも組み込むんじゃなくて、みんながうれしい機能を優先的にやっていくことを、がんばってやっています。

庵原：流行りのユニットエコノミクスの徹底理解と、それを組織に入れ込むというのは、やって本当によかったですね。BtoBでおもしろいのは、本当に数字が「作れる」じゃないですか。リードが1,000あったら商談が100生まれて、100商談があったら10受注するように、見事にはまるんで。

そういったKPIを組むとか、そこに合わせた組織体制、マーケティング、インサイドセールス、フィールドセールス、カスタマーサクセスチームみたいなのを分業しまくって。

数字にとらわれすぎると、必ずどこかで後悔する

木下：庵原さんがサービス提供をし始めた時って、そういう考え方はそんなに浸透してなかったじゃないですか。転換するタイミングになったきっかけとかありますか？

庵原：おかげさまで、株主は非常に厳しい人が多くて、月2回も株主定例をやってるんですよね。毎回ボクシングみたいになるんですけど、そこで「リードがどうだー」「ほにゃららのKPIはー」みたいな。こっちもがーって答えまくって。

後は海外の文献とかを読みまくってると、素晴らしいSaaS起業のノウハウが大量にあるんで、同じようなことをやってるんですよね。そこをすごい勉強したというのはあります。

木下：あとのお2人は？

倉橋：そうですね、先ほどファイナンス関連のご質問があったと思うのでそちらに触れておきたいと思いますが。

BtoBの資金調達における企業価値評価や調達目的については、「何億円集めるから」といったような金額規模の話や「何回目のファイナンスだから」というので定義されるものではそもそもないと思っていて。どういう市場に最終的に到達したのかという話と、今どこの市場にチャレンジしてるのかっていう話ありきだと思いますね。

そうなった時に僕らだと、まだ探索している状態だったりするんですよ。この時に、マーケティングコストを明確にどこかへぶち込むという意思決定は非常にしづらくて、まだ探索フェーズを続けていきたいと思っています。なので、数字にとらわれるというよりは、行きたいマーケットに対して事業のフェーズのどこが合うのかというところから、投資や資金調達の方向性を決めたほうがいいと思っていて。

僕らの場合は、前回の5億円のラウンドまでは、一緒にその世界観を作りたいかどうか。というのがトッププライオリティーです。そこに共感できる投資家さんを探し続けることをやっていました。なので、お金とか条件面を中心に動いちゃうと、絶対どこかで後悔することがあるだろうし、行きたかった市場に到達できなくなると、僕は考えています。

なので、事業に関しては、圧倒的にわがままに起業家が経営しないといけないと思うので、そこのブレなさが重要じゃないかと思っています。

コミットメントしかない

平田：時間もアレなんで一言で簡潔に言うと、コミットメントしかないかなと思っています。金融とか利子が発生するのはなぜなのかというところを突き詰めて考えても、コミットメント以外ありえないと思っていて。

BtoBビジネスの話ですが、現状を適切に理解し、ヒアリング能力があれば、ターゲット顧客が抱えている課題がわかってきますよね。それを解決するソリューションを提供して、コミットすれば、売り上げは立ちます。それくらいBtoBってシンプルです。

それは典型的な受託かもしれないですけど、課題を解決してそれに対抗できるサービスがあれば、絶対に作り切る。それを信じてくださいと言えば、資金調達につながると思います。

BtoBとかSaaSをやると、立ち上がりまで1年とか1年半かかるのは当たり前なので、そこは投資家さんに信じていただくしかないので、コミットメントを持つ。メンバーに対しても、クライアントに対しても、株主に対しても、全部持つというところがBtoB、SaaS、資金調達というようなキーワードで重要かなと思っています。

木下：ありがとうございます。時間がそろそろきてしまいました。

コミットメントという言葉が出てきました。比較的高いバリエーションだったり、大きな資金調達ができるっていうのは、コミットメントなくしてはできない。それを今、若手最前線でやっている方々で……庵原さんは40歳の若手ということなんですけど。そういうメンバーでこれからも、スタートアップ業界を盛り上げていきたいです。

というところで、このセッションを終わりにしたいと思います。ご清聴ありがとうございました！