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・・・ ・不確実性パフォーマンス・ドメインについて加筆しました ・テーラリングについて加筆しました ・適応課題について補足を追加しました。 はじめにPMBOKといえば、PMIが世界中のプロマネの実務家から意見を集めてプロジェクトマネジメントについて知識体系化している分厚い本、というイメージです。 いや、でした。。。以前の第6版までは（7版からはすごく薄い）。 2021年8月に第7版が発表されると（ただし、日本語版はもっと先）公式からアナウンスがありましたが、本家サイトに行ってみると英語版は既に購入できる状態でしたので早速電子版を購入し読みましたので解説したいと思います。 一応前置きしておきますと、僕はPMPホルダーではありません。外資系にいるときにPMBOKをベースとしたプロジェクトマネジメントを実施したり、国内企業ではCMMI レベル5（最高レベル）を運用したりバージョンアップ対応を経験
はじめてアメリカ人たちと机を並べて仕事をしたのは、もう20年以上前のことだ。当時わたしは、国際プロジェクト本部という部署にうつったばかりで、職種はプロジェクト・エンジニア（の見習いのようなもの）だった。プロジェクト・エンジニアとは、プロマネの配下で、様々な連絡調整業務を行う役割である。わたし達の業界では、プロジェクト・マネージャーになりたかったら、必ずプロジェクト・エンジニアとしての経験を積む必要がある。プロマネへのキャリア・パスの一部であるととともに、一種の下働きであり、わたしはさらにその見習いだったという訳だ。 わたし達は中東における、ある大型プラントの入札見積業務を進めていた。自社が単独で応札するにはリスクが大きすぎるため、米国の同業であるX社との共同プロジェクトの体制をつくって、仕事に臨んだのだ。我々の業界では、大型案件の入札見積となると、それ自体が6ヶ月〜1年近くの期間を要し、費
質とスピード（2020春版） 2020/02/13 @ デブサミ2020
序章駒場「最近、うちのおかんがシステム開発に興味を持っててなぁ、名前は忘れたらしいんやけど、迅速に開発できて、仕様変更にも対応できる、素晴らしい開発手法を取り入れてるところがあるらしいんやわ〜。」 内海「そんなもんアジャイルに決まってるがなぁ〜! 今やシステム開発と言えば、アジャイル。素早く変化に対応できるってゆーのが特徴なんよ。そもそも名前が “迅速” を意味する英語やねんから、アジャイルに決まってるがなぁ〜。」 チームの人数駒場「最初、オレもそう思たんやけどな、なんでも 40 人ぐらいで開発してるらしいんやわぁ〜。」 内海「ほなぁ、アジャイルちゃうかぁ…。アジャイルでは 5〜9 人ぐらいが推奨されてるからなぁ〜。40 人もおったら、とてもやないけど、コミュニケーションが成立するとは思われへんなぁ〜。効率の悪い伝言ゲームになるのは目に見えてるからなぁ〜。おかん、他にもなんか言うてなかった
Deleted articles cannot be recovered. Draft of this article would be also deleted. Are you sure you want to delete this article? この記事はLIGアドベントカレンダー2017のための投稿です。 こんにちは。僕は今LIGでフロントエンドエンジニアとして働いていますが、同時に社内随一のRedmine警察であることも自負しています。 LIGではプロジェクト管理ツールとしてRedmineを導入していますが、僕の入社当初はほとんど打ち捨てられたも同然の状態で放置されかけていました。そのような状況をどうやって改善し、社内にRedmineの運用を浸透させていったかについて、経緯や施策を説明します。 当時の状況 入社当時、全社で使う決まったプロジェクト管理ツールはありませんでした
みなさんのチームにはチームの方針はありますか？ チームのメンバーが理解して実践できるように共有されていますか？ 私たちのチームでは、新しい期が始まり少し経ってマネージャーから今期のチーム方針について共有がありました。 私はチームのリーダーになってからは、目標の1つとしてチームマネジメントを設定しています。 リーダーになって最初の半年は、1on1などを通して主に自分とメンバーとの信頼関係の構築に取り組みました。 次の半年、今期は1対1の関係から範囲を広げチーム作りに取り組みたいと思い、チームを作るとはどういうことなのかをあらためて考えてみました。 「THE CULTURE CODE 最強チームを作る方法」という本と「『一緒にいたい』と思われるリーダーになる。」という絵本を参考に引用しながら、チーム作りに必要なこと・リーダーとしてチーム作りにどう貢献していくかを書きたいと思います。 期初からも
図1 かんばんとプル生産方式 図1は、かんばんシステムの抽象的なモデルです。図1で示されているのは、上流と下流の2つのプロセスであり、上流プロセスが下流プロセスに部品を供給しています。最終的な顧客に製品を供給するために、プロセスは部品を生産し、その部品を下流に流し込まなければなりません。しかし、多すぎてはいけません。過剰生産は最悪のムダだと考えられます。そこで、過剰生産を防ぐため、上流が完成した部品を下流に押し出す(プッシュ)のでなく、その代わりに、下流が上流から自発的に部品を取ってきます(プル)。部品が置かれる場所は、「ストア」と呼ばれます。(または、「スーパーマーケット」3 - 大野耐一氏 がアメリカのスーパーマーケットに行った時にかんばんの最初の考えを手に入れました。そこでは、店の人ではなく顧客自身が店の中で必要なものを取りに行きます。) ストアは上流に置かれ、WIPの「バッファ」や
ソフトウェア開発において、Todo、Doing、Doneを貼りつけた、シンプルな「かんばん」を使っている人は多いと思います。ただ、「リーンなかんばん」を使っている人は、まだまだ少ないでしょう。ここでいう「リーンなかんばん」とは、Kanbanという方法論で使われるツールです。 今回は、リーンかんばんの作り方について、Marcus Hammarberg氏の「Kanban in practice」という資料をベースに解説してみたいと思います。 用語について この記事では、わかりやすくするために、従来のかんばんとリーンかんばんをわけて表現します。また、かんばん上の縦の領域をステージ（舞台・段階）と呼び、横の領域をレーンと呼んでいます。 さらに、かんばんにはカードや付箋が貼りつけられます。カードと付箋の使い分けについては、また別の機会に整理したいと思います。
“なぜ納期を守れなかったのだろうか？” 我々マネージャが、納期に遅れることを自分のチームのせいにするのは簡単です。しかし、納期に遅れる原因は本当に開発者の仕事が遅いせいでしょうか？ Sprintly は、開発者のサイクルタイムに関する膨大なデータを保有しています。当社は、タスクのサイズごと（S、M、L、XL）、また種類ごと（ストーリー、テスト、バグ）に、完了までにどれくらいの期間がかかるかを追跡しています。 当社が調査した動向について 1点目：開発者は非常に平均的です。ユーザ全体で見たサイクルタイムはほぼ同じであることを当社のチケットデータが示しています。システム内の全チケットの75%は、開始後およそ175時間で完了しています。 ^(1) 2点目：変動があるのは、ほとんどがチケットが開始される前（SomedayからBacklogまで）の段階です。これは、関係者が仕様を理解して作業の優先順位
※本記事は旧版です。最新版（2019年9月）はオフィシャルサイトからPDFをダウンロード可能です。 この作品は The Kanban Guide for Scrum Teams の翻訳です。クリエイティブ・コモンズ 表示 — 継承 4.0 国際 ライセンスの下に提供されています。 目的カンバンにおけるフローベースの考え方は、スクラムフレームワークとその導入を強化・補完する。チームがこれからスクラムを使う場合でも、これまで長年スクラムを使ってきた場合でも、カンバンは適用可能である。 この「スクラムチームのためのカンバンガイド」は、Scrum.orgのコミュニティのメンバーとカンバンのコミュニティのリーダーがコラボレーションして生み出した結果である。その両者が協力して「スクラムチームのためのカンバンガイド」を支援している。カンバンとスクラムを組み合わせれば、プロのソフトウェアの実践者が恩恵を受
この記事は Rakuten Advent Calendar 2016 の記事です。 こんにちは、アジャイルモンスターこと及部敬雄（@TAKAKING22）です。 現在は最近できたスタートアップの部署に所属しており、エンタープライズスタートアップの成功例をつくるべく、チームづくりからプロダクトマネジメントから越えられる壁はすべて越えるつもりで日々奮闘しております。 今日はカンバンについて取り上げてみます。 ペンと付箋があれば始められる オンラインサービスも数多く存在する アジャイル開発を取り入れているか否かに関わらずエッセンスを取り入れることが可能である など導入のしやすさから、今ではメジャーなソフトウェア開発手法の1つになっています。実際に皆さんの現場でもカンバンを運用している、あるいはまわりで運用しているチームがいる方も多くいらっしゃるのではないでしょうか？ 楽天でも、私がカンバンを始め
Henrik Knibergさんのブログで「One day in Kanban land」という記事を見つけました。そこでは、かんばんの使い方のポイントがうまく描かれたマンガが紹介されています。各国語に訳されているので、ヘンリック氏に許可をいただき、日本語訳してみました。 赤い人がプロダクトオーナー（PO）の役割で、青い人たちが開発チーム（DEV。ここでは2名ずつ2チーム）、緑の人がテスターだと思います。テスターチームはデプロイまで担当しているみたいですね。 また、「TODO」「開発」「デプロイ」という各ステージにはWIP（Work in Progress：仕掛り作業）が制限されています。WIP制限とは、各ステージにWIPの数以上のカードを貼ることができないというルールです。
これまでの「カンバン」の課題週一で行っているプロセス改善委員会にて、いくつかカンバンV2に関する課題点などがエンジニア・POなど職種問わずあがるようになりました。いくつか代表的な課題点についてまとめます。 「エピック」「ストーリー」など言葉の定義から認識がバラバラで、チケットの大きさがわからないカンバンV2では、各ストーリーやタスクなどを紐付ける大きな単位として「エピック」を定義し各エピックごとに横軸のレーンを用意、それぞれのレーンの中でストーリーやタスクなどを動かし、プロジェクトのステータスを表していました。 しかし、運用していくにつれ、各チーム間でエピックやストーリーとして言われているものの粒度がバラバラに・・。エピックとして扱うものがストーリーとしてカンバン上に鎮座し何週間も動きがないチケットがあったりと、それぞれのプロジェクトチームごとに異なる粒度でチケットが定義されていました。
アジャイル開発に取り組むチーム向けのコーチングや、技術顧問、認定スクラムマスター研修などの各種トレーニングを提供しています。ぜひお気軽にご相談ください（初回相談無料） みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 WIPの制限についてExplaining why Limiting WIP is so importantにて良い説明があったのでご紹介します。 ※図は上記サイトより引用 1. WIP(仕掛り中)の同時許容個数を減らす個人的には1開発者が同時に着手するタスク数は1〜2個であるべきと思っています。 したがって、WIPが「2 * チーム人数」より多いのは実質的に制限がなされていないことになってしまい効果が出ないかもしれません。 現実的に何個にするのかは仕事の内容やチームの人数に依存するので、運用しながら順次見直していけば良いでしょう。 ただし安易に数値を増やすことは慎むべきです。 2.
私は、昨年度、工業標準化事業に対する貢献により経済産業大臣から表彰を受けました。編集委員会から私に与えられたテーマは、それについて解説せよというものです。しかし、その技術的な内容については既に本ニュースの2004年6月号において「宇宙開発における標準化と情報化」という題名で執筆しています。そこで、今回は、私が標準規格などの文書の作成に力を入れている理由についてお話ししたいと思います。なぜならば、その理由をお話しすることは、「人工衛星のような複雑なシステムをいかに効率的に開発するか」という私のシステム工学的な研究の成果を解説することになるからです。 人工衛星のような複雑なシステムの開発は、必然的に大人数のチームで行うことになるのですが、効率的に開発を行うための一つの原則は、「チーム構成員の誰もが何かしら具体的な作業を担当し、その作業結果を文書などにまとめ、プロジェクトの中で機能させること」だ
もうずいぶん前のことになる。 あるIT業の業務改善プロジェクトに、私はいちメンバーとして参加した。 その会社のプロジェクトメンバーは全部で8名。期間は約9ヶ月だった。 経営陣肝いりの、それなりに大きいプロジェクトである。 そのため、プロジェクトマネジャーは、掛け値なしに優秀であった。 指示は的確で、果敢に新しいことにチャレンジするが、無用なリスクは取らず、守りが堅い。 メンバーとの関係も付かず離れずとバランスが良く、理想的な人物だった。 だが経験的に、プロジェクトメンバー全員が優秀であることはほぼない。 政治的な理由からか、教育効果を期待してなのか、リストラ予備軍だからなのか、それとも単なる人手不足なのか。 理由は様々だろうが、プロジェクトメンバーの中に、必ず２，３名はボンクラが含まれているのである。 そして、プロジェクトは一定の期間内に成果を出す、という厳しい制約があるため、無能の扱いを
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