プロダクトマネジメントにおいて「製品仕様を合議制（多数決）で決めてはいけない」というルールがあるが、それは何故なのか。そして、だとしたらどのように人の意見を取り入れるのが良いのか、を考えてみた。 なぜ製品仕様を合議制で決めてはいけないのか。合議に参加している人たちは、その問題の責任者ほど制約条件や問題の背景を深く理解をしていないから。合議制や多数決で物事を決めると、必ずその結果に満足している人たちの方が満足していない人たちよりも多くなる。これは素晴らしい手法だ。 しかし、製品開発の目的は社内の人を満足させることではない。正しい製品をつくることだ。製品にとっての正しさとは、「その製品を顧客（市場）が求めていること」であり、これを満たすためには様々な調査や知識が必要だ。 製品仕様のように、問題の複雑さが一定を超えると、知識を持っている人と持っていない人の意見に違いが出始める。世の中（「社内」と
この記事はMikealさんの素晴らしい記事の翻訳版です。 Thanks Mikeal for sharing amazing article, and allow me to translate and share with friends in Japan! ライブラリの保守担当者がさらに前進するための必要性。 LinuxやNode.js等大きく注目されているプロジェクトでは、エンタープライズ、本番運用レベルのユーザが基盤刷新することなく継続して利用できるよう長年にわたってサポートを提供している。 これに影響された多くのプロジェクトで同じような長期間サポートを行うエコシステムができてしまっている。これらのプロジェクトではCI環境にて古いバージョンも維持し続け、万が一古いリリースで動かないようなPRが上がった場合にはBlockしてしまうのである。 私はここで声を大にして言いたい。小さなプロ
エンタープライズアジャイル勉強会という勉強会に呼んでいただけたので資料公開しますね。広島の旅費が苦しいのでこういうのうれしい！ Gumroadからの課金勢のみなさんへ 恒例！スライドに名前を入れる券 2017-2018 反復開発を中心に お話したこと 反復開発は全工程やって1ターンだよっていうみんなが知ってる（けど、ある方面のScrumではやられていないことが多いらしい）ことを45分間ずっと説明しました。 その結果チームの境界（サブシステムとか工程別チームとか）がどうでもよくなると思う（実感してる）んだけど、Scurm Incの説明だと階層がたくさんある例を示していたし、永田さんはQA部門にこだわりがあるのがおもしろいなー。自分も含めて、みんな自分の状況が好きなんだな。いいことだ。 再演バイト待ってます。 （再演したいんじゃなくて、RubyKaigiの旅費かせぎたいので！） speaker
今まで数々のプロジェクトマネージャーとそのプロジェクトマネージメント手法に翻弄されてきたが、現在の勤め先であるベルリンのITスタートアップで取り入れている手法が歴代の中でも一番マシ。まず工数見積がとても洗練されている。エンジニアが無理やりに「今週中に完成させます！」と言わされて、結局はその約束が守りきれずに翻弄される、というような弊害が最小化できているな、という話。 プロジェクトマネージメントチームのメンバー達はその見積方法を「フィボナッチ」と表現している。 だいたい工数見積なんてものが正確にできる人に出会ったことが無い。複雑なITプロジェクトの全体像を把握して「これをうちのチームで完了するためには＊＊日を要する」なんてピタッと当てたためしがない。絶対にズレる。 エンジニアに向かって「お前さー『今週中に完成させます』って言ったよな？誰だっけ、それ言ったの？オレじゃねーよ。お前だよ。おめーの
何度か書いていますが、しんざきはシステム関係の仕事をしており、今はそんな大きくないチームの責任者です。自分でも色々作業しますが、一応マネジメントもする立場です。 今とはまた違うチームにいた頃、チームの統合・再編成が行われたことが何回かありました。 チームメンバーは増えたり減ったりしますが、大体毎度、新しいメンバーを何人かは見ることになります。 当たり前のことですが、知らないメンバーと一緒にやっていく際には、まずその人にどんなタスクを振るか、どうタスクを振るかを考えないといけません。 何か新しい技術に触れていくならどのようにスキルのキャッチアップをしてもらうか考えないといけませんし、引き継ぎがあるなら引き継ぎの計画を立てなくてはいけません。 だからチームの再編成の時には、本格的に仕事を始める前に、それぞれのメンバー、及びそれぞれのメンバーの以前の上司に必ず面談とヒアリングをします。いや、別に
こんにちは。アプリケーションエンジニアの id:daiksy です。 はてなでは毎週木曜日に技術勉強会を開催しています。 参考: 寿司と勉強会とエンジニア - Hatena Developer Blog 先週、当番が回ってきたので、「バックログに入らないタスクを可視化する仕組み」というトークをしました。 speakerdeck.com 詳細はスライドを見ていただくとして、この発表で定義された「税」などの用語が、さっそく社内でのコミュニケーションでも使われだして、エンジニア同士で、ある概念について共通の認識を持つためにもこういった場は効果があるな、と実感しました。 はてなでは、アプリケーションを構築する技術だけではなく、プロジェクトマネジメントやチームビルディングの知見などもこうして技術勉強会で共有されています。
同じ開発チームでも、バグが頻発するチームとしないチームがあるのはどうしてでしょう？また、障害をいつまでも復旧できないチームと、すぐに解決してしまうチームがあるのはどうしてでしょう？アトラシアンでは、異なる人種や性別だけでなく、性格やアイデンティといった見えない多様性の中で、パフォーマンス性の高いチーム（=成功するチーム）を築き上げる努力をしています。その「隠し味」をみなさんと共有したいと思います。Read less
「Slackを入れるとSIerはどうなるのか？」 しばらくブログを休んでいたので少しだけ自己紹介をしよう。アプレッソというベンチャー企業を立ち上げて、セゾン情報システムズという会社にexitした。そしていまはアプレッソの社長として仕事をする傍ら、セゾン情報システムズのCTOの仕事もしている。どちらかというといまはセゾン情報の仕事の比重が高いから、リアルの世界では「セゾン情報の小野」と思っている人の方が増えてきていると思う。 「このままでは、SIに未来はない。だから変わらなければならない。」 「当社の社員は言われたことしかできない。」 SIerの経営者と会話していると、よくこんな言葉を耳にする。 自分たちの未来を悲観している人たちが、未来を明るくできるのだろうか？ だから私は、喜びと驚きのポジティブスパイラルで、SIerはどんな風に良くなるのか、壮大な実験をしてみようと思った。 その第一弾と
現場を改善するというのは難しい。そして徒労である。 こちらの記事を読んで、当時のことを幾ばくか思い出すきっかけになった。 業務改善を現場に求める狂気 私も実際に現場の改善に取り組んだことがある。ただ、その中には失敗だけでなく成功もある。というか、多くの失敗から成功させるために何が必要なのかを得たという感じで、成功したものは後半に行ったものになる。成功といえるものの中で大きめなものは、以下の二つになる。 Gitによるバージョン管理と、タスク管理ツールの導入(当時書いたもの) 開発にJavaScriptフレームワークを導入(当時の検証結果をまとめた記事) 私が身につけた手法が、改善を目指す誰かがくじけないために有用なこともあるかもしれないので、ここで得られた知見を紹介しておこうかと思います。つまりこれは、ポエムです。 前提: 改善できないのは特別なことではない 何かを改善したいと行動してみる。
前回までのあらすじ ボトムアップ型業務改善の代表格であるトヨタ式カイゼンが多くのIT企業に適用できないことを悟って絶望するmegamouth。錆びた斧を交換できない木こりはやはり愚昧なのだろうか？それとも我々はトタン屋根の上の猫のように日が傾くことをただ念じるべきなのだろうか？（どうでもいい） 一人で始める業務改善。その狂気 まず、本エントリは末端IT土方が一人で業務改善を行おうとすると、どのような事が起こるのか、というおかしな話をしようとしている。大げさでなく、業務改善をたった一人で行うというのは、山に篭ったランボーが、襲い来る警官たちを全員サバイバルナイフとブービートラップで惨殺するような話である。この孤独な戦いには何の支援も期待できないし、あなたのサービス残業時間は確実に増加するし、精神的な負荷も大きい。にも関わらず、成功してもあなたが正当に評価されるかはわからない。経営者のガレージ
今年は、はてなインターンの実行委員長という仕事をしている。 hatenacorp.jp 8月15日から9月9日までのインターンを終え、今年の教科書も公開ができた。 developer.hatenastaff.com まだもう少し委員長としての仕事が残っているが、ここで一度今年の振り返りをしようということで、実施した。 振り返り手法としてのKPTとYWT ぼくは普段、Mackerel というプロダクトの開発にかかわっている。Mackerelでは開発手法にスクラムを採用していて、2週間のスプリントごとに毎回振り返りを行っている。ここで使っているのはKPTという手法だ。 KPTはKeep, Problem, Tryの略で、2週間を振り返って、その期間でKeepしておくべき良かったこと、Problemとして議論すべき問題となること、そしてそれらを受けて次のスプリントですべきTryを決める。 K,
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