肯定不正确。因为试件有不确定性。
那是坚决不让的，质量安全第一，没听过进度第一，施工标语不是写着质量安全第一嘛，他要赶进度你让他把进度第一的标语挂上去啊
风机风量风压转速的关系和计算 n:转速 N:功率 P:压力 Q:流量 Q1Q2=n1n2 P1P2=(n1n2)平方 N1N2=(n1n2)立方 风机风量及全压计算方法风机 功率(W)=风量(LS)*风压(Kpa)效率(75%)力率(75%) 全压=静压+动压。风机马达功率(W)=风机功率(W)*130%= 风量(LS)*风压(Kpa)效率(75%)力率(75%)*130% 风机的，静压，动压，全压 所谓静压的定义是：气体对平行于气流的物体表面作用的压力。通俗的讲：静压 是指克服管道阻力的压力。 动压的定义是：把气体流动中所需动能转化成压的的形式。通俗的讲：动压 是带动气体向前运动的压力。 全压=静压＋动压 全压是出口全压和入口全压的差值 静压是风机的全压减取风机出口处的动压（沿程阻力） 动压是空气流动时自身产生的阻力P动=0.5*密度*风速平方 P=P动+P静 、两台型号相同且转速相等的风机并联后，风量最高时是两台风机风量的90%左右，风压等于单台风机的压力。 2、两台型号相同且转速相等的风机串联后，风压是单台风机风压的2倍，风量等于单台风机的风量。 3、两台型号不同且转速不等并联使用，风量等于较大的风机风量，风压不叠加。 4、两台型号不同且转速不等，型号较大的一台置前串联使用，风压小于单台风机的风压，风量等于较大的一台风机的风量。
三杉木门一般的建材市场都有卖的，三杉木门的饰面材料以木皮和贴纸较为常见。木皮木门因富有天然质感，且美观、抗冲击力强，而价格相对较高；贴纸的木门也称“纹木门”，因价格低廉，是较为大众化的产品，缺点是较容易破损，且怕水。实木复合门具有手感光滑、色泽柔和的特点，它非常环保、坚固耐用。
各类分项工程均要对各专业班组进行技术交底，同时还要有安全交底。
想要获得一个建筑工程项目的成功，就需要建立建筑工程班组承包合同，这个合同约定了发包人的承包人权利义务内容，双方通过行使权力的履行义务来达到目标使项目成功。下面小编就为大家介绍建立建筑工程班组承包合同双方的权利义务内容。
15x6＝90 901.25=3605=72方，0.36=200平
请问是 那个公司？ 福耀玻璃吗？ 第一个问题比较简单，产量从车间 或者计划那里获得，另外建议加上不良品率。管理组和后勤组分摊 这个就比较简单了。统计下管理组喝后勤组一共多少人，车间多少人 他俩一处 出一个比例，然后用每个生产班组的人数乘以这个 那就是每个班组分摊后勤的多少了。 多加点分吧。。好累
能不能竞标看你们符不符合这五个条件 《工程建设项目施工招标投标办法》第20条规定了投标人参加工程建设项目施工投标应当具备5个条件： 1.具有独立订立合同的权利。 2.具有履行合同的能力，包括专业、技术资格和能力，资金、设备和其他物质设施状况，管理能力，经验、信誉和相应的从业人员。 3.没有处于被责令停业，投标资格被取消，财产被接管、冻结，破产状态。 4.在最近三年内没有骗取中标和严重违约及重大工程质量问题。 5.法律、行政法规规定的其他资格条件。
你好，可以劳动监察大队投诉或者申请劳动仲裁。
请问各位前辈，这张表格的考核人得填谁，填表人又是谁？ 考核的是班组、部门、负责人，填表人是安全员
您好，我主要擅长人身损害、劳动纠纷、婚姻家庭、房产纠纷案件处理，针对您这个问题，我给到您的建议是：收集并保留相关证据，去劳动部门投诉或者申请劳动仲裁。
肯定不正确。因为试件有不确定性。
答：不可以，只能是参考数。结算是要对数的，依据是竣工图，签证单，改修通知书，施工组织设计方案，原中标的预算，合同的约定条款进行的。
班组全员安全意识集中体现在班组长身上。班组长是班组安全质量管理的第一责任者，班组长的安全意识，体现在对班组安全质量的组织安排，执行操作的管理协调上。班组长在安全生产一线，必须做到“眼观六路，耳听八方”，因此对班组长的安全意识有三个基本要求：(1)班组长要熟知班组成员的“脾气”，掌握每个人的安全意识，谁智易出问题，谁容易在某一个问题上出事故等。只有具有这种本领，才能有的放矢，在安排工作时心中有数，因人而异。(2)在安全的执行操作上，组长直接盯现场，善于发现问题，解决问题，反应敏锐，果断利落的作风，是班组长极为重要的一个素质。(3)班组长在安全的管理协调上，要以严格的标准、一丝不苟的工作态度，认真做好思想工作，督促启发全体成员正规操作、干标准活的自觉性。总之，要求班组长学会“弹钢琴”的工作方法，在生产与安全中，既兼顾两者，又会抓重要方面。另外，还要加强对班组长安全的理论和业务培训，创造条件支持他们的工作，使之更好地发挥作用。近几年来，企业在加强生产班组的安全管理，树立班组全员高度的安全意识方面，做了大量的工作，取得了较好的效果。但是“三违”现象屡禁不止，发生重.
他们介绍的一般单价都要比自己找的高点，用价格来谈，同等价格同等质量要求，介绍来的能做，就做顺水人情撒。在施工严格要求撒，在合同中注明质量要求，达不到怎么扣钱。一般他们在给穿小鞋就用关系和手段来摆平撒。
p通常来讲，生产管理主要包括如下内容：第一，要设计科学的组织结构与组织文化作好组织管理，使整个部门的潜能得到充分发挥。第二，根据产品需求预测作出产能规划，要求生产管理人员要清楚自己的产能及瓶颈工位并据此作出工具设备计划及人力资源需求与培训计划。第三，根据生产计划安排生产，并配合相关部门确保计划的达成。如有异常，应及时反馈。如实在无法达成，应配合计划部门做好计划调整。为跟踪生产状况，要求作好看板管理。第四，配合生产工程部门制定好作业标准，并培训工人以确保按标准作业。第五，配合生产工程部门改善工艺，并在内部形成奖励机制，以提高作业效率。第六，配合相关部门做好品质管理。要求员工按标准作业，树立下一工序就是客户的思想，做好工序作业特别是关键工序的控制，并以完善的三检机制来确保品质。第七，配合相关部门作好物料管理。首先要配合相关部门作好备料或配送工作，同时要作好现场物料及半成品管理。通常来讲，当日生产结束，生产线不应有剩余物料及成品。坏料要及时退仓。第八，做好成本管理工作。生产部门的成本管理主要通过改善工艺，提高作业效率并减少物料及辅料的耗用实现。第九，做好5S工作，标示清楚，物料文件及工夹具与.
是要汇总到梁板的工程量中的
通常是钢筋工来做，因为他们有专业的工具，他们知道该弯成多大的角度，他们整理的好也有助于后续的基础钢筋绑扎，让破桩头的人做他们一次做不到位，可以吩咐他们尽量少破坏，别拧成麻花，一般情况下这项工作不会太复杂。
作为监理一方了，你的目标就是质量问题，资金，进度等都不是你操心的事，只要卡质量，不行就让返工
具体如下：(1)建立完善车间安全管理配套制度体系，实现用制度规范车间安全管理、约束员工安全行为之目的。车间制度体系构架为：安全生产责任制；安全目标管理与绩效考核制度；现场安全文明生产制度；安全教育培训制度；安全监督检查和隐患整改核销制度；安全生产自我评价制度；危险工作安全许可制度；消防安全管理制度；危险源管理制度；危险化学品安全管理制度；设备定检和维修保养制度；交接班管理制度；事故报告和处理制度以及本单位认为需要制定的其他制度。(2)建立完善班组安全管理配套制度体系，实现班组安全管理制度化、法制化。班组制度体系构架为：班前会制度；交接班制度；班组长跟班工作制度；现场安全文明生产制度；安全检查制度；安全确认制度；班组学习培训制度；事故报告和处理制度；安全绩效考核制度等。(3)制定特殊作业或非常规作业指导书。明确特殊作业或非常规作业的具体操作方法、步骤、措施、标准和人员责任，保证特殊作业或非常规作业过程处于“可控、在控”状态，不出现偏差和错误。
班组现场安全管理的内容主要包括：(1)生产现场环境清洁卫生，无脏乱差死角，安全卫生设施完善，工作区域温度、湿度、亮度符合生产要求，“三废”排放、噪声等指标符合要求。操作室、交班室、更衣室等场所窗明几净。(2)机器、设备、管理整洁，安全附件齐全，沟见底、轴见光、设备见本色。班组人员对本岗位的设备做到“四懂、三会”，严格执行设备巡回检查制度，及时消除事故隐患，及时消除跑冒滴漏。(3)班组人员经安全培训合格，做到持证上岗，会正确穿戴和使用劳动保护用品，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律，定时、定点、定线进行巡检，各种原始记录做到标准化、规范化、书写工整。(4)材料、半成品、产品摆放整齐，各种工具器材实行定量化，做到物流有序，安全标志齐全，安全色标醒目。.(5)岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全，班组和岗位有安全规章制度，重要岗位实行操作票制度。(6)班组在生产现场要做好各种信息的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。在班组生产现场管理中，通过导人“6S”管理活动（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安.
当然是按市场价确实,还有就是根据图纸等综合考虑
具体如下：(1)建立车间级自我评价组织。具体由车间领导、工程技术人员、专（兼）职安全员和班组长等人员组成。(2)建立车间、班组自我安全评价持续改进单元。各车间、班组应根据自我评价要求确定自我评价单元，如现场管理、安全防护设施、“三违”控制体系、高危装置、高危工艺系统、设备管理等。(3)建立自我安全评价运作机制。选择适合评价单元的评价方法，每季度或半年实施一次评价。根据自我评价结果确定高危工艺环节、高危作业区、高危岗位和事故多发地段。(4)健全安全监控体系，提高预控能力。从主动防范和预防控制的角度出发，建立健全高危作业区、高危工艺流程、重大危险源的安全监控体系，实施分级监控，挂牌警告，使其时刻处于防范和监控之中。
具体如下：(1)建立完善“抓两头、促中间”安全管理模式。“抓两头、促中间”安全管理模式是当前较为先进、也较为有效的管理模式。“抓两头、促中间”管理模式实际是：一头是抓好规范化排班，明确当班工作任务和安全责任，建立当班安全跟踪监控机制，实现对生产过程中各类信息的有效控制和反馈处理；另一头是抓好规范化交接班，明确交接内容，建立起当班安全工作落实机制；“促中间”就是通过规范化排班和交接班，建立并实现当班安全跟踪巡检机制。(2)建立“四抓两保一控”层级安全管理运作机制。“四抓两保一控”层级管理机制就是车间行政主要领导抓结果管理，副职领导抓过程管理，班组长抓细节管理，安全员抓监督管理，以细节管理保过程管理，以过程管理保结果管理，以监督管理控制层级管理落实。通过“抓两头、促中间”安全管理模式和当班“四抓两保一控”层级安全管理机制的有效运作，促使车间、班组安全生产的各环节处于受控状态，实现车间、班组安全管理自治自控。
2006年，国家安全生产监督管理总局、国家企业安全监察局、国家发展和改革委员会、监察部、劳动和社会保障部、国务院国有资产监督管理委员会、中华全国总工会等七部委联合发表《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》，在该文中，七部委强调，各国有重点煤矿应该认清加强安全基础管理的重要性和紧迫性，国有重点煤矿的安全状况直接影响煤矿安全的全局。安全基础管理薄弱是当前国有重点煤矿安全生产的突出问题。总体上看，国有重点煤矿安全管理有基础、有经验，但由于体制、结构、市场等诸多因素变化，安全基础管理出现不适应甚至滑坡的状况0主要表现在：一些企业领导思想认识不到位，对安全生产不重视，安全责任制不到位；技术管理、现场管理、设备管理弱化，劳动组织管理松弛，以包代管较为普遍；安全投人不足，工作质量、工程质量、材料设备质量达不到安全标准要求；规章制度执行不严，“三违”现象时有发生；队伍培训缺失，不适应安全生产的要求等。必须把加强安全基础管理工作摆上重要位置，抓住关键，抓住薄弱环节。采取有力措施，迅速改变上述不良状况。在国家七部委下达文件之前，企业与中国地质大学（北京）安全研究中心成立研究课题.