スタートアップ共同創業者の見つけ方、付き合い方、別れ方
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多くの投資家やアクセラレーターが投資判断をする際に、「スタートアップのチームを見る」という発言をするように、最初期のチームメンバー（共同創業者）はスタートアップの成功を左右します。ではどのような共同創業者を選べばよいのか、というのが今回のスライドです。 ただチームに別れはつきものです。別れ方については、チーム作った時に別れ方を決めておくことが重要なので、それを併記しておかないとあまり実用的ではないのかなと思ったほか、であれば真ん中の付き合い方も必要、ということで、少し長くなりましたが、見つけ方と付き合い方と別れ方の3つを併記させていただきました。（付き合い方の部分は流して書いてはいますが、もっとドロドロしてるというご指摘もあるかと思います…）
スタートアップ共同創業者の見つけ方、付き合い方、別れ方
- 1. How to Find Your Best Co-founder スタートアップ共同創業者の 見つけ方、付き合い方、別れ方 Takaaki Umada / https://medium.com/@tumada/ March 1st, 2015 1
- 2. Photo by Ehud Kenan 2http://www.theguardian.com/technology/gallery/2007/aug/03/stevejobs 2015 年 2 月時点において テクノロジーの分野で 時価総額が世界で最も高く ブランド価値の高い (Forbes) Apple, Google, Microsoft の 共同創業者たち http://www.winrumors.com/microsoft-co-founder-paul-allen-criticizes-bill-gates-in-new-book/
- 4. 成功確率が高いから 4
- 5. スタートアップはスピードが勝負。複数人いたほうが開発スピードを確保しやすい。 またスタートアップの置かれる環境が複雑（先行者メリットやネットワーク効果がある場 合）になればなるほど、多くの情報処理が求められ、複数のファウンダーの必要性が増す。 特にテクノロジーの急速な発展と、不安定な成功要因 (Aldrich, 2006) を前にして、戦略や 組織体制の変更を余儀なくされた際に、情報処理能力が必要になる。 5 環境が複雑になればなるほど共同創業者数が多いと強い ローテク業界 一人での創業が一般的 ハイテク & ライフサイエンス 一人での創業は例外的 大きな集団ほど問題解決能力が優れているのは、 1. より多くの情報を吸収し、記憶することができる 2. 推論や分析の誤りをより多く修正できる 3. より多くの潜在的解決策を検討できる 4. 問題についてより幅広い考え方ができる といった理由によるもの (Halebilian, 1993) ※たとえば著者観測内では、ハードウェアスタートアップの 創業メンバーはソフトウェアスタートアップに比べて多い
- 7. 7 一人の創業者に見える企業にも最初は共同創業者がいた 一人の創業者に見える企業にも共同創業者がいる（いた）ことが多い。 社名 共同創業者 GREE 田中良和、山岸広太郎、藤本真樹 Cyber Agent 藤田晋、日高裕介、石川篤 リブセンス 村上太一、桂大介、吉田健太郎 コロプラ 馬場功淳、千葉功太郎 カヤック 柳澤大輔、貝畑政徳氏、久場智喜 楽天 三木谷浩史、本城愼之介 DeNA 南場智子、川田尚吾、渡辺雅之 社名 共同創業者 Microsoft Bill Gates, Paul Allen Apple Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne Google Larry Page, Sergey Brin Facebook Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz, Chris Hughes Oracle Larry Ellison, Bob Miner, Ed Oates Airbnb Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk http://mashable.com/2011/12/25/how-co-founders-met/ などを参照 http://takanoridayo.blog.shinobi.jp/Entry/367/ を参照
- 8. Startup Genome Report 8 スケールまでの到達時間が創業者 1 人だと 3.6 倍かかる
- 9. 共同創業者のメリットは数多い。何よりも共同創業者がいる精神的メリットは大きい。 http://paulgraham.com/startupmistakes.html 9 Y Combinator が語る共同創業者がいるメリット 投資を受けやすい 一人でやるには難しすぎる 最悪のときに助け合える 多くの投資家の共通意見として、 共同創業者がいる場合のほうが 投資する可能性が高い（それぐ らい共同創業者の存在はスター トアップの成功に寄与する） スタートアップは長い時間がか かるものだし、一人だけでやる には難しい。精神的負担や、元 気づけてくれる人が必要。 スタートアップには酷いときが 必ず来る。そのときに共同創業 者がいれば、「友達をがっかり させるわけにはいかない」と思 い粘り強さが出る。創業者に必 要なのは粘り強さ (Relentlessly Resourceful) である。
- 10. 10 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html http://paulgraham.com/startupmistakes.html どうして一人の創業者が ダメなのだろう？ それはまず何より、不信 任投票だということだ
- 11. 共同創業者がいない、ということは、あなたに友達がいない（人脈がない）か、あなたの アイデアが悪いか、あるいは、あなたを良く知る友達があなたが創業者として不適格だ、 という判断をした結果に他ならない。 だから共同創業者になりうる友達がいないのなら、まずはプロダクトを作るのではなく共 同創業者を作るところから始めるべき (Paul Graham の TechCrunch のインタビュー)。 ただし共同創業者は不動産で言えば立地に当たり、そう簡単には変えられないという点に は気を付けよう。 11 共同創業者の有無は試金石になる
- 13. アイデアをピボットすることはあっても、共同創業者が変わることはそうない（そのとき はチーム解散となり会社ごとなくなるか、資本政策的に危うい状況に置かれる）。つまり、 共同創業者とは不動産においては立地にあたる (Startup in 13 Sentences, Paul Graham)。 チームの上に立てれるものは変えれても、立地自体は変えられない。そしてスタートアッ プの成功はほぼ常に創業者たちの働きによるものである。 13 「アイデア」は Pivot できるが「チーム」はできない チーム アイデア
- 16. Michael Gorman, William A. Sahlman, (1989), What do venture capitalists do? 16 投資先の会社がうまくいかない理由の が経営陣の抱える問題にある
- 17. Kaplan, Steven and Per Stromberg, 2004, Characteristics, Contracts, and Actions: Evidence from Venture Capitalist Analyses 17 投資先の会社で起こる問題の は経営陣内部の課題
- 18. スタートアップの失敗の理由は「製品が悪かったから」ではないことが多い The Top 20 Reasons Startups Fail (https://www.cbinsights.com/blog/startup-failure-post-mortem/) 18 スタートアップの失敗原因の第3位が「チーム」 No market needs Run out of cash Not the Right Team Poor Product 1 2 3 … ６ 42% 29% 23% 17%
- 19. おおよその場合において急造のチームはうまくいかない。多くの共同創業者は創業の一年 前には知り合いであった確率が高い。 たとえば Y Combinator では、9 チームが即席の共同創業者を採用してチームを作ったこと があったが、1年後にはすべてのチームが解散していた。 startupclass.samaltman.com/courses/lec02/ 19 Y Combinator であった共同創業者の失敗事例 インタビュー前 75チームの応募があった インタビュー後 その中の 9 チームが、イ ンタビューから事業立ち 上げの短い間に共同創業 者を引き入れた YC 一年後 9 つの企業すべてが廃業 していた
- 23. 25 Photo by Dave Thomas, released under the Attribution Creative Commons license, from http://www.paulgraham.com/bio.html https://www.ycombinator.com/faq/ 個人的な 繋がりが 必要だ
- 24. 何かのオンラインサービスやイベントなどで会った人とは長続きしない。必ず時間を一緒 に過ごしたことがある人から選ぶこと。主には以下の 3 つの中のパターンが多い。 26 共同創業者が見つかる場所は主に 3 つ 大学の友達 会社の同僚 古くからの友人 同じ専攻だと興味関心が近く、 また多くの時間を過ごしている ためお互いの気心が知れている。 例）Google, Facebook お互いの仕事のやり方や癖があ る程度分かっており、関係の安 定性が高い。 例）Oracle, 楽天, DeNA 個人的なつながりが強く、喧嘩 別れする可能性が低い 例）Microsoft
- 25. http://blog.cofounderslab.com/founders/techstars-y-combinator 27 2012年の YC と TechStars に入った スタートアップの共同創業者の状況。 約半数が学生時代からの付き合い。
- 26. 冒頭に挙げた会社もほとんどが学生時代のつながりか元同僚によるスタートアップだった。 28 冒頭に挙げた会社もほぼ学生時代か元同僚 社名 共同創業者 関係性 GREE 田中良和、山岸広太郎、藤 本真樹 同僚 Cyber Agent 藤田晋、日高裕介、石川篤 同僚 リブセンス 村上太一、桂大介、吉田健 太郎 大学時代 コロプラ 馬場功淳、千葉功太郎 同僚 カヤック 柳澤大輔、貝畑政徳氏、久 場智喜 大学時代 楽天 三木谷浩史、本城愼之介 大学時代 DeNA 南場智子、川田尚吾、渡辺 雅之 同僚 社名 共同創業者 関係性 Microsoft Bill Gates, Paul Allen 古くから の友人 Apple Steve Jobs, Steve Wozniak, Ronald Wayne 同僚 Google Larry Page, Sergey Brin 大学時代 Facebook Mark Zuckerberg, Eduardo Saverin, Andrew McCollum, Dustin Moskovitz, Chris Hughes 大学時代 Oracle Larry Ellison, Bob Miner, Ed Oates 同僚 Airbnb Brian Chesky, Joe Gebbia, Nathan Blecharczyk 古くから の友人
- 28. 友人関係と仕事をする関係は大きく異なる。 （端的に言えば、いい友人ではあっても、仕事上“無能”な場合は存在する） 400 社のスタートアップを対象に行った調査では、創業前に個人的な関係があったか、仕 事上の関係があったかによって、創業チームの安定性が大きく異なっていた (Wasserman et al., 2010)。個人的な関係にある人がチームに一人加わるたびに、共同創業者がチームを 去る可能性（危険性）が 28.6% 高まった。また個人的な関係にあったチームや知らない人 だったチームに比べて、元同僚によるチームは著しく安定性が高かった。 30 (統計的には) 友人関係だけの共同創業者は長続きしない また Y Combinator の応募 フォームにも共同創業者に関 する質問で「学校や仕事の外 で共同創業者同士が行ったプ ロジェクト」に関して記載す る欄がある。 だからといって「あなたの」友人同士のスタートアップが失敗するわけではないので注意。 事前にプロジェクトをすればきっとあなたの友人の仕事の仕方が見えてくる。
- 29. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 31 どうやれば無意識にスタートアップ のアイデアが生まれてくるのか？ (1) 多くの重要なことを学び、 (2) 興味の持てる問題に取り組み、 (3) そしてあなたが好きで尊敬でき る相手と一緒にそれをする 3つ目の点は、偶然にも、ア イデアと共同創業者を同時に 見つける方法でもある - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html
- 30. プロジェクトはただ自分の好きなことを、自分の好きな人たちとやろう。そうすればよい 共同創業者が見つかりやすいし、スタートアップのアイデアにもなる。 32 自分の興味あるサイドプロジェクトに一緒に取り組む 大学の友達 会社の同僚 & 古くからの友人 多くの大学や企業では起業に繋がる授業やコン テストを行っている。そうした場所に共同創業 者候補と一度出てみること。 学校 • 東京大学『アントレプレナー道場』『Todai to Texas』『FLY Program』 企業 • Microsoft 『Imagine Cup』 スタートアップを立ち上げることがなくても、 自分のプロジェクトに取り組むことは学生時代 の代え難い経験になる。 ハッカソンや週末プロジェクトで短期でも良い ので一緒に何かを作ってみる。その他コンテス ト出場を目指して作るなど、締め切りを設ける。 学校（卒業生、関係者受付） • 東京大学『Todai to Texas』 • 社会人大学院のプログラム等 企業 • 『TechCrunch ハッカソン』『Mashup Awards』『Google for Nonprofits』など 多くのスタートアップはサイドプロジェクトか ら生まれたものだったりする。
- 31. 社会人になって数年経過してから共同創業者を探す場合は難しくなる。そのような場合、 以下のような場所に一度移ったりしてみると良い。 Elfenbein, et.al. 2009. The Small Firm Effect and the Entrepreneurial Spawning of Scientists and Engineers 33 社会人の共同創業者探し 賢い人が働く Tech 企業 他のスタートアップ スタートアップが続々と 生まれている場所 賢くて若い、技術志向の人が働 いている企業 (Twitter や Facebook など)。特に名の知れ た企業で働くことで、テクニカ ルな共同創業者が得やすくなる。 良い経験を積めるのに加え、成 功すれば金持ちになれるし、失 敗したら自由の身になれる。確 率的には、創業者の半数は 25 人以下の企業出身であり、64% は 100 人未満の企業出身。 特定の企業ではなく、スタート アップが周りで続々と生まれて いる場所であれば、スタート アップを始めることに前向きに なる人も多い。また、そのよう な場所は支援者も多い。
- 32. 就職するときに交わした契約書をよく読むこと。特に以下の条項について注意する。 • 副業の可否（できれば副業という形でテストプロジェクトをできるほうが良い） • アイデアの所属（通常、会社勤め中のアイデアは会社に所属する…が起業家のうち 71％ が在職中にアイデアを思いついているという Bhide の調査結果もある） • コードの所属（基本は会社に所属する。会社を辞めるときにすべて捨てるつもりで） • 共同創業者の縛りに関する規約（某社では、一緒に勤務していた人とスタートアップを 立ち上げることができない旨の契約があった） また、“あまりに良い”職場の場合、その職場から離れようという気持ちが起きにくいので、 そのような企業についても注意すること。たとえば Best Work Places に選ばれているよう な会社の場合は、辞める場合の機会コストが大きい。 34 社会人を共同創業者にリクルートするときの諸注意
- 33. 社会人を誘うときにはタイミングが重要。タイミングを見計らって誘うこと。 勤め先の成長の鈍化 • 企業の成長率が下がり始めると、従業員が会社を辞めて起業する可能性が高くなる。起 業の機会コストが減るからだと思われる (Gompers et al., 2005) • また辞める可能性が高いのは、パフォーマンスが中程度の者ではなく、パフォーマンス が低い従業員か、もしくはパフォーマンスが高い従業員 勤め先の戦略の変化 • 大きな戦略の方針の変更や職務の変更が起きたとき • 合併や買収などで会社の戦略に大きな変化があったとき レイオフや解雇 • 部門全体のレイオフや解雇などが発生し、失業した時には起業を促しやすい ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 35 社会人を誘う最適なタイミング
- 34. 経験則的には 2, 3 人の共同創業者がベスト。5 人以上は避けたほうが良い。経営陣が多け れば多いほどコミュニケーションコストがかかり、緊張が高まる (Stinchcombe, 1965)。 36 2, 3 人がベスト、共同創業者は最小に 一人だと多くの場合はうまくいかない 3人のケースも良くあるパターン。特に複雑 な課題に当たる場合は人数が多いほうが情 報処理能力が高まる。 2人のケースは最も多くあるパターン。お互 いのスキルを補い合える関係が望ましい。 時々うまくいっているケースを見る。役割 分担やコミュニケーションコストには気を 付ける。
- 35. ビジョンに異質性は必要ない。また異質性が高いほど、感情的に衝突するリスクが高くな り (Knight, 1999)、チームとしてまとまりが欠けるようになる (O’Reiily, 1989)。 ただしスキルや人脈が大幅に被っていると役割分担や仕事内容などで揉める可能性もある ので、同質的すぎてもスタートアップは成功しない。良い補完関係を目指そう。 Startup Genome Report 37 ビジョンは同質に、スキルは異質に（補完関係に） たとえば Startup Genome Report ではチームの構成をビジネスとテ クニカルに分けて調査した結果、 1:1 のバランスが取れているチーム が良いという結果が出ている。 これはテクニカルだけだとビルの 外に出て質的なフィードバックを 得る機会が最も少ないからではな いか、という分析（YC 的にはエン ジニアが多いほうがお勧め）。
- 38. 失敗した Y Combinator のスタートアップが 後悔したのは、 「共同創業者を選ぶときにもっと 注意していれば」 ということだった。 特に能力ではなく、性格と熱心さで選ぶべき だったと後悔していた。 What Startups Are Really Like http://www.paulgraham.com/really.html 40 能力より性格と熱心さ
- 39. 共同創業者には粘り強く、したたかな人 (Relentlessly Resourceful) を選ぶこと。そ のためには性格と情熱を重視する。 また Y Combinator がお勧めする共同創業 者は、一つのことだけに優秀な専門家で はなく、 007 の James Bond のようなす べての点において完璧な人。 それぐらいに「あなたが」信頼できる人 を共同創業者に選ぼう。 Photo by Sony Pictures Official Wallpaper http://www.sonypictures.jp/corp/downloads/action.html 41 共同創業者の資質は 「粘り強く、したたか」で 007 のような人間
- 40. 転換社債やら雇用契約やら、スタート アップにやたら詳しい人 そんな人がチームにいたら大音響で警報が鳴り響く (by Paul Graham)。それは起業の型をなぞっているだけ (Before the Startup) スタートアップの人脈を誇る人 その人脈があなたの事業に関係あれば問題ない。ただ若い人にあ りがちな間違いだが、スタートアップの外見的な真似事が好きな 人は避けたほうが良い (Before the Startup) 会話の下手な人 会話が下手なのは柔軟性が足りない証拠で、多くの場合アドバイ スを聞かない (A Word to the Resourceful) “ハック” したことがない行儀のよい人 コンピュータに限らず、システムを出し抜くことをしたことがな い行儀の良い人はあまり向いていない (What We Look for in Founders) 技術的なスキルを持っていない人 全員が技術的なスキルを持っていないならスタートアップを考え 直そう。他人への発注でどうにかなるものではない。 英語だけできる人 日本の場合は何故か重宝されがちだが、プロダクトを作ることと 顧客と話すこと以外の人はスタートアップには不要。 42 避けるべき共同創業者 友人として気が合ったとしても、共同創業者として不適格な性質というのも存在する。 （以下の特徴を持つ人を気に入るのなら、あなた自身にも問題があるのかもしれないが）
- 41. 外部プロジェクトを一緒にやってみる以外のいくつかの検証方法を提示する。 43 共同創業者が適切かどうか検証する方法 Shopping Center Test (by Gay Kawasaki) ショッピングセンターで不意にその姿を見たと きに、走り寄って会話したいと思うかどうか。 走り寄りたいと思わないなら NG。同様のものに Stripe の Colison 兄弟による Sunday Test （日曜 にオフィスに出て、その人と一緒に外出したい か）というものもある。 Animal Test (by Paul Graham) 「この人は動物に例えられるか？」と問いかけ るテスト。動物のように、強迫観念にかられた かのように一心不乱に何かに打ち込める人物か どうかを検証する。 価値観テスト (Aaronとその NYT 解説（訳）) 用意された 36 の質問にお互い答えてみる。例： 「あなたにとっての「完璧な日」とはどんなこ とが起きる日ですか」「人生の中で最もありが たみを感じている（感謝している）人や物は何 ですか？」など。 資本による判断 (by Norm Wasserman) 社会関係的資本（人脈や情報）、人的資本（知 識や経験）、経済的資本（資金）のいずれか足 りない資本を他の人物によって十分補えるかど うか。たとえば技術的なことができる人がいな いチームは基本的に NG だし、業界知識が必要 な場合はそれを持つ人がいるかどうかが重要。
- 45. Y Combinator の Partner である Aaron Harris は共同創業者をマネジメントするこ との重要性を説いている。 ただし、マネジメントにおいては、 • CEO だからといって、共同創業者のマ ネージャーではない • 共同創業者自身マネジメントには長けて いないことが多い • コミュニケーションが想像以上に難しい などの特徴があるので、気を付けること。 何より重要なのは、創業者間でのコミュニ ケーションを円滑にすることである。 http://www.aaronkharris.com/cofounder-management 47 共同創業者のマネジメント
- 46. どのような会社にしていきたいかについて、きちんと創業者間で話し合っておくこと。こ れを間違うとコミュニケ―ションが難しくなる。 48 事前の方針 (1): 前向きな議論、ゴール設定 Rich or King サイズと文化 何年 お金儲けのためのスタートアッ プなのか、それともマネジメン トのためなのかを話し合う。そ れによって Exit プランや投資家 への株の配分（過半数保有の方 向性など）も変わってくる。 大きな組織を好む人もいれば、 小さな組織を好む人もいる。ま た、どんな文化の会社を作りた いかなども話し合う。 何年ぐらい続けるのかや、期日 を決めておくことも重要。SV だと半年や 2 年で撤退判断をす るなど、時間制限を合意してス タートアップを始めることも多 い。
- 47. スタートアップでは必ずひどいことが起こる (Paul Graham)。そのときのために、以下の方 針を話し合っておくと良い。 ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 p.170 - 171 49 事前の方針 (2): 何かが起こった時の対策 個人的な関係と仕事上の関係が 一緒にならないようにする ネガティブなシナリオを考える 災害対策計画を立てる あえて微妙な問題を話し合う 関係者に参加してもらう 親しい友人と上下関係にはならないようにする。代わりに他の人を上司に 立てるなどする。 健康問題や家族の問題など、創業者のスタートアップへの取り組みに影響 しかねない問題について話し合う。 解決不能なビジネス上の対立や個人的な関係の破たんなど、最悪の事態に 備えた計画を文書化しておく。また最終決定権者を決めておく。 働くうえで生じる個人的問題をすべて率直に話し合うという長期的方針と プロセスを決める。厄介な問題は時間が解決するとは思わないこと。 意見の不一致で個人的関係に及ぶ前に経営チームにメールを送ったり、メ ンターの助言を聞いたりする。
- 48. 創業者の付き合い方、特にコミュニケーションを効果的にするうえでいくつかの Tips を紹 介する。最終意思決定者に関しては株式の配分に合わせて後述する。 “How to Start a Startup (CS183B)” の Lecture 2, 14 などから 50 効果的なコミュニケーションの上で気を付けること 常に近くにいる スタートアップはコミュニケー ションとスピードがすべて。近 くにいることでこれらが可能に なる。リモートワークは特定の 状況下でのみ効果的。 シェアオフィスは極力避ける シェアオフィスでは文化が生ま れない。奇声などを発せられる、 自分たちのオフィスを確保する。 スタートアップはカルト宗教の ようなものである。 最終意思決定者を決めておく Equity の配分も「誰を意思決定 者にするか」に応じて決める。 50:50 のイーブンな配分は極力 避けること。 書き出す 口頭だけだと論点が発散しやす い。ホワイトボードなどがある と便利。 時間を決める 無駄に長時間の会話にならない ようにする。Wufoo の場合は 15 分以上は議論しない。また 定期的なイシュー議論の時間を 設ける。 場所を変える アイデアが必要な時は外で議論 する、また他に従業員がいると きに微妙な問題を話すときはオ フィスの外で議論するなど、場 所を変えることも重要。
- 49. 変化の激しい環境では、階層型と平等型をうまく組み合わせたほうがパフォーマンスが出 やすい。もちろんチーム構成に寄るが、すぐに合意が得られない場合は、必ず公開討論会 をして全員から意見を聞くなどの「条件付き合意」アプローチなどを取るなどの方法があ る (Eisenhardt, 1989)。 ただし極端な平等主義もは上手くいかないことが多いので、最終決定者は必ず決めておく。 ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』(p. 195) に一部加える 51 スタートアップの意思決定は平等かつ階層的に 平等主義的 階層主義的 メリット • 見知らぬ人同士が信頼関係を築くのを促す • 友人同士のチームの場合、待遇を平等にす るという意思の確認になる • 意思決定者は新戦略に素早くリソースを回 すことができる • 説明責任が明確である デメリット • 合意に至るまでに時間がかかりすぎること が多く、特に変化の激しい起業環境では問 題になる。 • 説明責任があまり明確ではない • 複雑な状況は1人では処理しきれない。たい ていは専門知識のある複数の人物から情報 提供を受けるとより適切な判断ができる その他 • 多くのベテラン起業家が「平等主義はうま くいかない」と警鐘を発している • 独裁のほうが 19% 業績が低い (Halebelian, 1993)
- 50. お互いが対目するコンフリクトが起きたときは、それが感情的なものか認知的なもの（戦 略等）かを分別して対処すること。 Jehn, 1997, Affective and Cognitive Conflict in Work Groups: Increasing Performance Through Value-Based Intragroup Conflict 52 コンフリクトが起こった時はまず分別から コンフリクト 認知的 コンフリクト 感情的 コンフリクト 特徴 アイデアや仕事をめぐる対立。 チームの意思決定を改善し、関係 を強化して満足度を高めることが 多い。特に経営上の問題解決での 認知的コンフリクトは、意思決定 のパフォーマンスを高めやすい。 信頼不足の現れ。破壊的な緊張と フラストレーションを起こすこと につながる。 対応策 適切なコミュニケーショ ンを行う。感情的なコン フリクトにならないよう 気を付ける。 対策を誤るとパフォーマ ンスを長期的に悪化させ やすい。今回主に取り扱 うのはこちらの対策。
- 51. 感情的コンフリクトは起こるものだし、『一方がずっと我慢してコンフリクトが起こらな い』という関係性のケースは、一度喧嘩が起こるとそこで破綻する可能性が高い（結婚生 活の場合）。だからコンフリクト自体は悪いものではない。 ただ、良くないのは喧嘩の際に「非難」「侮辱」「自己弁護」「逃避（無視）」をしたり、 そもそものコンフリクトの扱い方を誤るケースである。特に以下の 3 つを気を付ける。 For Better 53 感情的コンフリクトの扱い方と取るべき態度 理解しあえないことを理解する まずはそれぞれの違いを認める ことが重要。互いのすべてを理 解しあえるわけではないし、す べての意見の相違が解決できる ものではない。 そのうえでお互いの意見の相違 を理解して、短時間い有効かつ 最小限のやり方で解決しようと 試みる姿勢が大事。 喧嘩の内容よりも喧嘩のやり方 重要なのは喧嘩をしない能力で はなく「エスカレートさせな い」能力。 たとえば悪いサインは喧嘩の口 火の切り方が、個別具体への不 満ではなく、一般的な非難を含 む批判で始めること。また言葉 の使い方に気を付ける。 ベストプラクティスを用いる 人間はコミュニケーションでき るように思えるが、皆それが上 手だとは限らない。 いくつかのテクニックを次ペー ジで解説する。
- 52. コンフリクトを乗り切るためのコミュニケーションの技法を紹介する。（主に結婚関係を 効果的に維持する技法からの流用） The Seven Principles For Making Marriage Work 54 コンフリクトを乗り切るためのベストプラクティス お互いに対する知識を深める お互い親友の名前や夢、信条など のほか、好きな音楽、映画、ゲー ム、余暇の過ごし方、友人関係や 宝くじが当たったら何をしたいか などを知ること。知的なコミュニ ケーションは互いに関する知識か ら始まる。 リペアアテンプト 感情的な喧嘩が起こりそうなとき、 笑顔を浮かべたり、舌を出してみ たり、大仰なリアクションをして みたり、お互いのサインを送り合 うことでエスカレートすることを 防ぐ。 オフサイトへ行く Y Combinator でパフォーマンスが 良いスタートアップの多くは、頻 繁にチームで週末にキャンプなど に行って今後の議論をしていた。 普段からこうしたコミュニケー ションの機会を作っておく。 不満の言い出し方に気を付ける 多くの場合、最初の言い出し方が 悪くてエスカレートする。言い出 し方を「あなたは○○だよね」と 相手を規定するのではなく「私は ○○と思う」と私を主語にすると 良い。また静かな口調が望ましい。 フレーズを利用する 明確化のフレーズ（相手の行った ことを繰り返す）、威嚇的でない 言葉（たぶん…、もしかしたら…）、 肯定（その話はもっともだ等）、 自由な回答を促す質問（あなたの 考えは？）など、フレーズを活用 する。 第三者に入ってもらう 投資家やメンターがいるなら、彼 らに相談して第三者の視点から整 理してもらうことなども重要。ま た第三者を入れることで、時間を 空けて話し合えるようになる。
- 53. 株式配分は意思決定に関わる重要な事項である。必ず登記の前に株式の配分について合意 することをお勧めする。そのための方針と軸について下記に解説する。登記前で、イン キュベーターなどで支援を受ける場合は、支援先に相談しても良いぐらい慎重に進める。 ワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』 p. 220 - 55 共同創業者間での株式の配分と意思決定 決め方の方針 意思決定のデッドロックを避けること スタートアップにとってはスピードが重要。デッド ロックが発生すると経営がストップし、価値を生み出 しにくくなる。具体的には 50:50 の配分は避ける。 基本的には将来の貢献へのコミット度を重視 スタートアップの価値の 95% 以上はにこれから生まれ るもの。これまでの貢献ではなく、将来の貢献を評価 し、お互いのやる気が維持される割合にする。 経営権と投資を受けることを意識する 今後、エンジェルやシード投資を受けたときに経営権 がどうなるのかを意識して配分すること。 決め方の軸 これまでの貢献 アイデアプレミアムやシードマネー（資本拠 出）の割合によって決める軸。 機会コスト スタートアップに携わって何を犠牲にするか 将来の貢献 どれだけの時間を使えるか、過去の起業経験な どはどうか、CEO/CTO/COO のどれなのか 創業者の動機 Rich への動機は大きなシェアに繋がりやすい
- 54. 配分の際には議決権にも気を付ける。スタートアップの最初期においては、創業者の株式 の配分に際して議決権にこだわる理由は分かりにくいかもしれない。ただ今後、投資家か らの投資を受けるときを見越して、創業者間での株式の分配を行う必要がある。 日本の会社法上で覚えておくべきは、スタートアップに大きな意味を持つのは 1/2 と 2/3 という数字である。また、それぞれに対応する「できること」を把握しておく。これらを 把握したうえで、意思決定ができないデッドロック状態に陥らないように配分すると良い。 56 注意点：議決権で気を付けるのは 1/2 と 2/3 比率 状況 できること 2/3 (66.7%) 以上 完全支配 特別決議（事業譲渡、第三者割当増 資、会社解散、定款の変更など） 1/2 (50.1%) 以上 経営支配 普通決議（決算承認、取締役選任な ど） 1/3 (33.4%) 以上 経営権 特別決議への拒否権 2/3 のケース 1/2 のケース
- 55. 以下は普通株式での投資（1 株式 = 1 議決権）を想定。転換社債での投資とは異なるので注意。 57 いくつかの投資パターンから見る創業者間の株式配分 Pattern 1 50:50 Pattern 2 51:49 Pattern 3 60:40 創業者A, 50% 創業者B, 50% 創業者A, 51% 創業者B, 49% 創業者A, 60% 創業者B, 40% 投資家からの投資 (5% 分の株式) 投資家からの投資 (5% 分の株式) 創業者A, 48.5%創業者B, 46.5% 投資家, 5.0% Phase 1 Phase 2 解説 Phase 1 の時点で普通 決議のデッドロックが 発生する可能性あり Phase 2 の時点で普通 決議のデッドロックが 発生する可能性あり Phase 2 の時点でも創 業者 A が過半数を持ち 続けているので、普通 決議のデッドロックは 発生しない 創業者A, 57.5% 創業者B, 37.5% 投資家, 5.0%
- 56. 将来の貢献は時間的コミットメント以外で測定しにくい。そのような場合は動的分割も検 討する。ただしその際の計算のスキーマ（フェーズの区切り方や重要度の置き方、貢献の 測り方）については必ず合意しておくこと。動的分割が単なる先送りの方便にならないよ うに気を付ける。 Slicing the Pie やワッサーマン『起業家はどこで選択を誤るのか』などを参照 59 場合によっては動的分割の検討も フェーズ 2006年10月～ 2007年1月 2007年2月～5月 2007年6月～7月 重要度 40% 30% 30% 貢献 株式 貢献 株式 貢献 株式 シェア合計 創業者A 機会の発見、ビジ ネス戦略策定、資 金調達 60%投資家対応 33%左に同じ 33% 45% 創業者B ビジネス戦略、 マーケット戦略の 策定など 28% プロダクトマネジ メント、マーケ ティング 33%左に同じ 33% 28% 創業者C ウェブサイト試作、 ビジネス戦略策定 10%ウェブサイト改善 33%左に同じ 33% 26% 創業者D ビジネス戦略策定、 資金計画 2%- 0%- 0% 1% 合計 100% 100% 100% 100%
- 58. 4. 共同創業者との別れ方 61
- 60. 63 それでも 別れは起こる
- 62. 別れたときの影響は大きい。創業者が抜けるとピボットが発生して、事業を最初からやり 直すことになる可能性も生まれてくる。 新たに代わりの人材を探すにしても、創業者と同じ情熱を持つ人を探すのは難しいほか、 特に影響が大きいのは法律や税金の観点が加わる資本政策への影響である。 65 別れ際の主な難しさは資本政策の難しさ 説明 影響 人材資本 能力や経験 辞める創業者に相応する能力や経験、そしてやる気の ある人を雇う必要が出てくる 社会的関係資本 人脈や情報 辞める創業者に相応する人脈や情報のある人を新たに 雇う 経済的資本 資本 創業者とともに資本が抜かれる場合は、それに相応す る資本の支出先が新たに必要になる 資本政策 株式の配分 法律に従って、配分した株式の買い取りなどの発生
- 63. 別れることが決まった時、資本政策的にはたとえば以下のような悪い事態が考えられる。 辞めた創業者 B が多くの株式を持って辞める • 40% の株式を持って創業者 B が辞めてしまった場合、経営権を持ったまま辞めることに なり、資金調達の際などに大きな問題になる • またフリーライドして「辞めたほうが得」な状態も起こりえ、そうした場合は残った人 たちのモチベーションダウンにつながってしまう 株式の買い取りの合意は取れたものの価格交渉で断絶 • 株式をどのような割合で返還してもらうかの交渉や、株価設定の交渉で議論が終わらな くなってしまう • 交渉は時間を要するので、スタートアップ本来の事業による価値創出に時間が割けなく なってしまうという影響もある こうした事態を避けるために、事前に創業者間で契約を定めておくことが重要 66 資本政策は後戻りが難しいので、事前に契約をする
- 64. US では 8 割以上が創業株主間契約書や Founders Agreement に契約している (Wasserman)。この契約書がないと投資を行わ ないという投資家もいるぐらいである。 日本でも、別れる場合の交渉に備えて、登記前 に創業者間で締結しておくことが望ましい…と いうかプロなら絶対に締結しておくこと。 このために AZX が創業株主間契約書のテンプ レートを提供している。またココナラ南さんの ブログに背景情報が詳しいほか、AZX による schoo の授業なども参照すると良い。 現時点 (Feb. 2015) で個人的にお勧めするのは 『起業のエクイティファイナンス』の別添１の 創業株主間契約書テンプレートである。これに は vesting (後述) の設定も含まれている。 67 上手に別れるため「創業株主間契約書」を締結しておく
- 65. 株式を返還してもらう必要があるが、これまでの貢献を加味して、創業株主間契約書には ベスティング (vesting) の設定をしておくことをお勧めする。通常は 3 – 5 年で設定する。 68 注意点は株式の返還と Vesting (Reverse Vesting) 100 50 0 返還割合 (%) 1 2 3 4 たとえば 4 年の段階的 vesting を行った場合、 • 12か月以内に辞めた場合は 100% を返還 • 13 – 24 か月以内に辞めた場合は 75% を返還 • 25 – 36 か月以内に辞めた場合は 50% を返還 • 37 – 48 か月以内に辞めた場合は 25% を返還 • 48か月以降は返還義務を負わない となる。つまり4年働かないと 100% の株式保有 が認められないという形の契約となる。 ※ただし 4 年経てば 100% 割り当てられるため、それ 以降は辞めたほうが得になるという事態も起こりうる。 そういうリスクを考えると「上場前に辞めた場合は多 くの株式を返還する」といった条項の追加の検討も必 要。 (年)
- 66. 資金調達をした後など、企業価値が上がってしまった段階での株の譲渡（返還）には、贈 与税や法人税が発生する場合がある。これについては磯崎さんの『起業のエクイティファ イナンス』に詳しいので、そちらを参照すること。また schoo の授業でも一部触れられて いる。 69 別れる際の日本での税務処理 起業のエクイティ・ファイナンス AZX による schoo の授業
- 68. まとめ 71
- 70. https://www.theinformation.com/YC-s-Paul-Graham-The-Complete-Interview 73 どうやれば無意識にスタートアップ のアイデアが生まれてくるのか？ (1) 多くの重要なことを学び、 (2) 興味の持てる問題に取り組み、 (3) そしてあなたが好きで尊敬でき る相手と一緒にそれをする 3つ目の点は、偶然にも、ア イデアと共同創業者を同時に 見つける方法でもある - Paul Graham Co-Founder, Y Combinator http://paulgraham.com/before.html